نوشته‌ها

مدیریت به روش مرغ دریایی!

متاسفانه همه ما این وضعیت را تجربه کرده‌ایم:

مدیر سازمان خبردار می‌شود که کارکنان با یک مشکل بزرگ مواجه شده‌‌اند و تصمیم می‌گیرد شخصا وارد شده و مساله را حل کند. اما به جای تلاش برای درک مساله و همکاری با اعضای تیم برای رسیدن به یک راه‌حل اساسی، او فقط داد و قال می‌کند، براساس یکسری فرمول‌های مشخص، ده‌ها دستور صادر می‌کند سپس ناغافل موقعیت را ترک کرده و کارکنان را با کوهی از دردسرهای جدید به حال خودشان رها می‌کند (درست مثل یک مرغ دریایی که ناگهان فرود می‌آید، سر و صدای زیادی به پا می‌کند، محیط اطرافش را به هم می‌ریزد و می‌رود).

نام این رویکرد، «مدیریت به روش مرغ دریایی» است. مدیرانی که از این رویکرد پیروی می‌کنند، فقط زمانی با کارکنان خود تعامل می‌کنند که مشکلی پیش آمده باشد. حتی موقع وقوع مشکلات نیز، آنها به قدری شتابزده وارد ماجرا می‌شوند و می‌روند که وضعیت را از قبل دشوارتر و کارکنان را دچار سرخوردگی می‌کنند.

امروزه در محیط‌های کار، «مدیریت مرغ دریایی» یک پدیده‌ متداول و رو به گسترش است. این روزها پیشرفت تکنولوژی، قوانین دولتی در حوزه صنایع و گسترش تجارت جهانی، فضای رقابتی دنیای کسب‌وکار را به شدت تحت تاثیر قرار داده و در واکنش به این تحولات، سازمان‌ها به لحاظ ساختاری در حال مسطح شدن‌ هستند. به بیان ساده‌تر، شرکت‌ها بسیاری از لایه‌ها و سطوح مدیریتی خود را حذف و مدیران آن سطوح را اخراج می‌کنند. مدیرانی که باقی می‌مانند، هم مسوولیتشان بیشتر می‌شود و هم اختیاراتشان. آنها ناچارند کارکنان بیشتری را مدیریت کنند. اما چون دیگر مثل سابق زمان کافی ندارند و مجبور نیستند مثل قبل به کسی جواب پس بدهند، از اصلی‌‌ترین مسوولیت خود که همان مدیریت افراد است به کلی غافل می‌شوند.مدیریت به سبک مرغ دریایی از دیرباز در سازمان‌ها رایج بوده است. در هر سازمانی همیشه یک یا چند «مدیر مرغ دریایی» وجود داشته؛ اما تغییرات اخیر در ساختار سازمان‌ها باعث شده است تا هر روز به تعداد این مدیران افزوده شود.

تشخیص یک مدیر مرغ دریایی، برای کارمندانی که مستقیما تحت تاثیر رفتارهای نادرست او هستند کار سختی نیست؛ اما اغلب این مدیران از تاثیرات منفی رفتار خود بر کارکنان اطلاع ندارند. این عدم آگاهی تنها به این مدیران محدود نمی‌شود. در اغلب سازمان‌ها، مدیران سطوح ارشد نیز نمی‌دانند که مدیریت به این سبک، بر سودآوری سازمان چه تاثیرات منفی و عمیقی می‌گذارد. معدود افرادی هم که اصلاح فرهنگ سازمان در حوزه‌ اختیارات قانونی آنهاست، برای ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان آگاهی یا انگیزه کافی ندارند. دو حقیقت تلخی که هر روز در محل کار با آنها مواجه می‌شویم از این قرارند:

۱. احتمال ابتلا به بیماری‌های قلبی-عروقی در کارمندانی که مدیران آنها از رویکرد مرغ دریایی پیروی می‌کنند، ۳۰ درصد بیشتر است از کارمندانی که مدیران آنها گرایشی به این سبک ندارند.

۲. بیش از دو سوم کارمندان در شمال آمریکا به‌دلیل نارضایتی از کارفرما به دنبال تغییر شغل هستند و زیان مالی سالانه‌ای که کارفرمایان به‌دلیل رفتار نامناسب خود متحمل می‌شوند، رقمی بالغ بر ۳۶۰ میلیارد دلار است.

نتایج بعضی نظرسنجی‌ها به ما یادآوری می‌کند که پذیرش مسوولیت اصلا آسان نیست. تنها ۲۱ درصد از کارکنان گفته‌اند که دوست دارند جای مدیرانشان باشند.

اما سوال اصلی این نیست که شما جزو این مدیران هستید یا خیر. سوال اینجاست که در چه شرایطی شما تبدیل به یک مدیر مرغ دریایی می‌شوید؟ اگر امکان دسته‌بندی مدیران به مدیر «خوب» و مدیر «بد» وجود داشت، دنیا هم ساده‌تر بود و هم کمی ترسناک‌تر. اما حقیقت این است که دنیا در این حد سیاه و سفید نیست. نمی‌خواهم مدیران «مشکل‌ساز» را مورد انتقاد قرار بدهم، چون در حقیقت مشکل اصلی خود ما هستیم. درست است. تک تک ما، گاهی در بعضی موقعیت‌ها و هنگام برخورد با بعضی افراد به یک مدیر مرغ دریایی تبدیل می‌شویم. چالش اصلی اینجاست: در چه شرایطی «مرغ دریایی درون» ما به ما غلبه می‌کند؟ تنها با درک جواب این سوال می‌توانید در ارتفاعی بلندتر از یک مرغ دریایی پرواز کنید و تاثیرات منفی رفتار ناشایست خود را از بین ببرید.

«اسکات آدامز» شاید نخستین کسی باشد که چنین وضعیتی را تجربه کرده است. او که در کتاب‌های کامیک مشهور خود به نام «دیلبرت» (Dilbert)، سال‌ها فرهنگ مدیران را به سخره گرفته بود، سرانجام یک روز آستین‌هایش را بالا زد و تصمیم گرفت مدیریت رستورانی را که سال‌ها با فرد دیگری شریک بود، بر عهده بگیرد. تجربه او از دنیای واقعی مدیریت، درست مثل یک جنگ بود و غنیمتی که از آن هرج و مرج عایدش شد، غرور او را شکست و او صادقانه اعتراف کرد که در دنیای واقعی، او هم مثل سایر مدیران کاستی‌هایی دارد:

«تقریبا مطمئنم که تسلیم شده‌ام… در زمان مدیریتم، اغلب مواقع مثل مرغ دریایی ناگهان فرود می‌آمدم و همه‌ کارها را خراب می‌کردم.»

لقب مرغ دریایی تنها مختص افرادی نیست که کارمندان دیگری را در یک محیط رسمی مدیریت می‌کنند. شما چه مهندس باشید، یا یک مدیر فصلی یا یک کارمند مبتدی که تازه در آغاز راه است، باید بتوانید موقعیت‌هایی را شناسایی کنید که برای حل مشکلات از سبک مرغ دریایی پیروی می‌کنید. کلید اصلی غلبه بر مرغ دریایی درون، این است که چالش‌ها را زمانی بپذیرید که به اندازه‌ کافی بزرگ هستند که قابل مشاهده باشند، اما هنوز آنقدر کوچک‌اند که قابل حل باشند.

شاخصه‌های یک مدیر ممتاز

همکاری من با شرکت «تلنت اسمارت» (TalentSmart) باعث شد تا با طیف وسیعی از نکاتی آشنا شوم که رعایت آنها برای ارتقای عملکرد مدیران و افزایش رضایت کارکنان ضروری است. بر اساس کشفیات ما، مدیران ممتاز، همان کسانی که تیم خود را در بالاترین سطح عملکرد و رضایت رهبری می‌کنند، دارای سه ویژگی مشترک هستند. این سه شاخصه دقیقا در مقابل سه ویژگی اصلی مرغ‌های دریایی قرار می‌گیرند (فرود غیرمنتظره، داد و فریاد، خرابکاری):

۱. انتظارات شفاف. مدیرانی که انتظارات خود را به صورت شفاف مطرح می‌کند اطمینان دارند که کارکنان، درست تصمیم خواهند گرفت و درست عمل خواهند کرد. به این منظور یک مدیر ابتدا باید بداند که وظایف کارکنان چیست، عملکرد آنها در آینده چگونه ارزیابی خواهد شد و سپس باید برای رسیدن به اهداف تعیین شده با کارکنان به توافق برسد و از آنها تعهد بگیرد. اینکه به یک نفر بگویید از او چه انتظاراتی دارید کافی نیست. باید مطمئن شوید که او انتظارات شما را درک کرده و آنها را برآورده خواهد کرد.

۲. ارتباط مستمر. برای ایجاد ارتباط مستمر باید همواره اعمال و رفتار کارکنان را مشاهده کنید و بتوانید بی‌پرده با آنها درباره‌ کار صحبت کنید. آنها چه می‌کنند و چه می‌گویند؟ کارکنان برای موفقیت به منابع، راهنمایی و تشویق نیاز دارند بنابراین شما تنها از طریق تعامل با آنها می‌توانید منابع لازم را در اختیارشان قرار دهید و آنها را تشویق و راهنمایی کنید. ارتباط، زمانی موثر است که مستمر باشد و به زبانی صورت پذیرد که برای همگان قابل درک است.

۳. بازخوردهای قدرتمند. شما فقط زمانی می‌توانید بازخوردهای قدرتمند ارائه کنید که عملکرد تک تک کارمندان را کاملا زیر نظر داشته باشید و همزمان با ارائه بازخوردهای سازنده، از آنها به‌طور مستمر قدردانی کنید. ارائه بازخوردهای مفید، تیم شما را به سمت موفقیت‌های بیشتر سوق می‌دهد.

یک مدیر مرغ دریایی خودش بستری ایجاد می‌کند که گاهی لازم شود شخصا وارد عمل شده و اعضای تیم خود را از مخمصه نجات دهد، اما در تیمی که توسط یک مدیر ممتاز هدایت می‌شود، همه اعضا از همان ابتدا در مسیر درست قرار دارند، چرا که وظایف و انتظارات، از قبل به‌طور کاملا شفاف مشخص شده است. یک مدیر مرغ دریایی، به ندرت با کارکنان خود ارتباط برقرار می‌کند و در همان تعاملات کوتاه، فقط سر آنها فریاد می‌کشد، اما یک مدیر ممتاز به‌طور مستمر با کارکنان در ارتباط است. یک مدیر مرغ دریایی، برای مدیریت عملکرد کارکنان، فقط از آنها انتقاد می‌کند اما یک مدیر ممتاز همواره عملکرد کارکنان را زیر نظر داشته و تلاش می‌کند تا به کارکنان بازخوردهایی ارائه کند که برای آنها قابل هضم و پذیرش باشد.

طی سال‌ها همکاری‌ام با سازمان‌های کوچک و بزرگ دریافتم که میان بسیاری از کسب‌وکارهای موفق یک وجه اشتراک عجیب وجود دارد. این شرکت‌ها با اعتماد به نفس کامل پای خود را از استراتژی‌های موفقیت و مفاهیم سنتی دنیای کسب‌وکار فراتر می‌گذارند (قدرت برند، رهبری استراتژیک، نوآوری‌ فنی، خدمات مشتری و مفاهیمی از این قبیل) تا بتوانند در مردم که بزرگ‌ترین منابع درون هر سازمان هستند، نفوذ کنند. اما کمتر سازمانی به آن درجه از آگاهی رسیده تا تشخیص دهد که رگ‌های حیاتی فرهنگ یک سازمان، مدیران هستند و به همین علت، در بسیاری از سازمان‌ها کسی به مربیگری و برنامه‌های آموزشی اهمیت نمی‌دهد، درحالی‌که این برنامه‌ها کمک می‌کنند تا دانش و مهارت در این رگ‌ها جریان یابد، در کارکنان رضایت و انگیزه ایجاد شود و باعث می‌شود آنها شغل خود را از صمیم قلب دوست داشته باشند. ممکن است یک کارمند به یک شرکت بپیوندد، اما همیشه از مدیر خود فاصله داشته باشد. هیچ‌کس به اندازه‌ سرپرست یک کارمند نمی‌تواند بر روحیه و بهره‌وری او تاثیر داشته باشد. ماجرا به همین سادگی است. اجازه ندهید مرغ دریایی درونتان جلوی پیشرفت شما را بگیرد.

چگونه کارمندانی وفادار داشته باشیم؟

یکی از بزرگ‌ترین دغدغه های ذهنی یک مدیر، از دست دادن کارمندان و به دنبال آن از دست دادن مشتریان به واسطه ترک مجموعه از‌سوی کارمندان است. برای اینکه یک مدیر بتواند کارمندان خود را وفادار کند باید اصولی را در رفتار با آنها رعایت کند. در ابتدا تعریفی از کارمندان وفادار و ویژگی‌های آنان ارائه می‌دهیم و سپس نحوه برخورد با این کارمندان را بیان می‌کنیم.با تابان خرد همراه باشید…

شاید بتوان گفت یک کارمند وفادار خود را بخشی از مجموعه می‌بیند و همانند مالک و سهامدار مجموعه عمل می‌کند، ویژگی توصیفی این افراد عدم توجه آنها به خودشان است (حتی وقتی که لازم است به خود توجه کنند). آنها همانند چرخی هستند که هرگز صدا نمی‌دهند و بنابراین هرگز نیاز به روغن کاری ندارند. این گونه کارمندان مشارکت بیشتری در کارها داشته و ایده‌های نوآورانه بیشتری ارائه می‌دهند، برای انجام کارهای مختلف داوطلب می‌شوند و افراد را برای استخدام در مجموعه ترغیب می‌کنند، نسبت به مجموعه تعصب دارند و از آن در مقابل دیگران دفاع می‌کنند.

در مقابل این‌گونه کارمندان وفادار مدیر نیز باید وفاداری خود را به آنها نشان دهد و قدردان این نوع از کارمندان خود باشد. مدیر برای اینکه بتواند کارمندان وفادار داشته باشد یا وفاداری کارمندان خود را حفظ کند باید اصولی را رعایت کند که می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱- کارمندان خود را در کارها و بخش‌هایی قرار دهد که بیشترین تناسب را با توانایی‌های آنها داشته باشد.

۲- کارمندان برای کارهای خوبی که انجام می‌دهند مورد توجه و قدردانی قرار گیرند و حتی در مواردی که لازم باشد، می‌توانند پاداش دریافت کنند البته این پاداش باید در راستای اهداف مجموعه باشد.

۳- باید با کارمندان با احترام برخورد شود و به شخصیت انسانی آنها توجه کرد.

۴- باید به ایده‌ها و خلاقیت‌ها و پیشنهادهای کارکنان در مجموعه اهمیت داده شود.

۵- با کارمندان به گونه‌ای رفتار شود که احساس کنند بخش مهمی از مجموعه هستند و کاری مهم را برعهده دارند و خود را جدا از مجموعه احساس نکنند.

۶- کارمندان باید در محیط کار اخلاق کاری را ببینند و با همکارانی کار کنند که آنها نیز اخلاق کاری را رعایت می‌کنند.

۷- کارمندان باید در فضایی دوستانه کار کنند و امکان برقراری رابطه خوب با همکاران خود را داشته باشند.

۸- کارمندان باید امکان پیشرفت و ترقی در شغل و سمت خود را داشته باشند تا با انگیزه‌ای بیشتر به‌کار بپردازند.

۹- همواره زمینه آموزش و یادگیری مطالب جدید در ارتباط با کار برای کارمندان فراهم باشد.

۱۰- مدیران سازمان‌ها نباید با تحت فشار قرار دادن کارکنان آنان را وادار به دروغ گفتن کنند که این یکی از آفات هر سازمانی است.

۱۱- مدیران سازمان‌ها باید با شیوه‌های جدید بهره‌مندی از منابع انسانی که در سال‌های اخیر جزو سرمایه‌های سازمان محسوب می‌ شود آشنا شوند.

در آخر باید گفته شود شاید برخی کارمندان وفادار در یک مجموعه در شمار بهترین کارمندان از نظر کارآیی و سودآوری نباشند و به اصطلاح کارمند ستاره نباشند ولی این کارمندان وفادار، عضو با ارزشی برای مجموعه محسوب می‌شوند که از دست دادن آنها معمولا گران تمام می‌شود و مشکلات بسیاری را به وجود می‌آورد زیرا اینها کسانی هستند که مجموعه را جزئی از خود می‌دانند و نظر مشتریان را نسبت به مجموعه همواره مثبت نگه می‌دارند و مدیر باید با هدایت درست و مناسب و آموزش‌های لازم (در صورت نیاز) آنها را به کارمندان ستاره و برجسته تبدیل کند.

منظور از تسهیلات بانکی چیست؟

تسهیلات بانکی همان خروجی های اصلی بانک ها هستند که از طریق آنها نقدینگی های سرگردان جامعه، به مبادی تعریف شده و هدفمند اقتصادی تزریق می شود. بدین معنی که یک بانک با تجهیز منابع (شامل سرمایه و حقوق صاحبان سهام و انواع سپرده ها و یا سایر بدهی ها) آنها را در راستای اهداف از قبل تعیین شده به مصرف می رساند.
به تعبیر دیگر فرض بر این است که یک بانک با ایجاد این دارایی های درآمدزا در پایان هر دوره مالی به سود رسیده و دوباره با استفاده از سودهای انباشته شده و منابع جدید شامل افزایش سرمایه یا ایجاد بدهی های دیگر فعالیت خود را گسترش می دهد. هرچند در بانک های توسعه ای که معمولا با سرمایه دولت ها تشکیل می گردند، رسیدن به اهداف اقتصادی و ملی، از اهمیت بیشتری نسبت به سوددهی بانک برخوردار است.
به لحاظ لغوی کلمه تسهیلات از ریشه سهل کردن (آسان کردن) می آید.

ممکن است پرسیده شود کاربرد این تسهیلات چیست و به چه شکل باعث حمایت از بخش های اقتصادی می شود؟

در زندگی اقتصادی معمولاً موضوع نقدینگی و احتیاج به آن از اهمیت فراوانی برخوردار است.

مثال۱شما وقتی یک کالایی را قسطی از بازار می‌خرید، در واقع فروشنده، خرید کالا را برای شما سهل کرده یا به شما تسهیلات داده است.

مثال۲ اگر پولی را از کسی می‌گیرید به قصد اینکه با آن کار کنید و هر چه سود بدست آمد به نسبتی، بین هم تقسیم کنید، آن طرف به شما تسهیلات داده است. چون شما به تنهایی پول نداشتید.

مثال۳ امکان دارد محصول یک باغ یا زمین زراعی را قبل از برداشت با قیمت ارزانتر پیش‌خرید کنید و وعده کنید آن محصول برای شماست. شما پول دارید و کشاورز برای ادامه فعالیت به پول احتیاج دارد. این فعالیت برای واحدهای تولیدی دیگر هم مصداق دارد.
مثال۴ اصطلاحی به عنوان شرخری(شر خریدن) وجود دارد، یعنی شخصی می آید و یک کار سخت را که شما از عهده آن بر نمی آیید در قبال دریافت مبلغی برای شما انجام میدهد.
به تعبیر دیگر این شر را از شما میخرد. مثلاً چک بی محل از شخصی دارید ولی نمی توانید آنرا نقد کنید و به مشکل برخورده اید. اشخاصی با همین عنوان وجود دارند که از عهده نقد کردن چک بر می آیند.
پس چک را به آنها واگذار می کنید و آنها هم پس از نقد کردن کارمزدی از شما دریافت می کنند. یا از همان اول چک را با قیمت کمتری از شما می خرند (تنزیل می کنند و شما پولتان را میگیرید و می روید).
در این فعالیت بدلیل اینکه شخص وصول کننده چک با استفاده از اعمال خلاف عرف و قانون مثل استفاده از زور و قلدری کردن چک را وصول می کند نمی توان برداشت خوبی از موضوع داشت. اما اگر همین کار در قالب درست مثل خرید دین، تنزیل اسناد یا جعاله انجام شود می توان آنرا فعالیتی قانونی دانست.
مثال۵ اگر شما ملکی را برای مدتی اجاره دهید و حق انتفاع آنرا در مدت مذکور به مستاجر واگذار کنید نوعی تسهیلات به او داده اید. یا اگر همین ملک را به قیمتی اجاره دهید که در مدتی معین حق اجاره و قیمت آن به شما برگردد می توانید آن ملک را به مستاجر واگذار کنید و باز هم به او تسهیلات داده اید.
یکی از همین اهداف، حمایت از بخش صادرات غیرنفتی است که به عهده این بانک نهاده شده است.
قابل ذکر است که در مواردی واژه های دیگری مثل اعتبار، تأمین مالی و وام برای تسهیلات بانکی بکار میرود که با کمی تفاوت از یک جنس می باشند، البته کلمه وام در بانکداری اسلامی صرفاً برای اعطای تسهیلات قرض الحسنه بکار می رود.

همه چیز درباره فاینانس و ریفاینانس و تفاوتشان

در برخی مواقع، فروشنده تمایل ندارد وجه کالا را به صورت اعتبار اسنادی مدت دار دریافت نماید از طرف دیگر خریدار نیز به دلیل نبود نقدینگی قادر به پرداخت نقدی اعتبار اسنادی نمی‌باشد، در این حالت معمولاً خریدار از یک بانک یا موسسه مالی درخواست می‌کند که وجه اعتبار اسنادی را به صورت نقدی به فروشنده پرداخت و اصل و سود مبلغ پرداخت شده را در یک دوره زمانی مشخص از خریدار دریافت نماید، این روش پرداخت را فاینانس مالی و به موسسات تامین کننده وجوه، فاینانسر مالی می‌گویند.

فاینانس (اعتبار اسنادی بلند مدت)
فاینانس در لغت به معنی « مالیه » یا تامین مالی می باشد و در بحث سرمایه گذاری به تامین مالی از طریق استفاده از منابع داخلی و یا دریافت و استفاده از وام ارزی اطلاق می گردد .

مدت دوره استفاده از تسهیلات فاینانس معمولاً بین ۱ تا ۳ سال و مدت دوره بازپرداخت بین ۵ تا ۱۵ سال در مورد طرحهای مختلف متغیر است.

ریفاینانس (اعتبار اسنادی کوتاه مدت)
استفاده از تسهیلات کوتاه مدت بین بانکی ( معمولا یکساله ) را ریفاینانس گویند .
بانکها با استفاده از منابع شعب خارج از کشور و منابع بانکهای خارجی اقدام به پرداخت تسهیلات ارزی کوتاه‌مدت در قالب خطوط اعتباری ریفاینانس می‌نمایند با عنایت به اینکه نرخ سود این گونه تسهیلات نسبت به سود تسهیلات ریالی بسیار کم می‌باشد کمک موثری برای واردکنندگان جهت کاهش هزینه های تمام شده کالا خواهد بود.
مدت استفاده از تسهیلات کوتاه مدت حداکثر یک سال از زمان معامله اسناد می باشد. تسهیلات ریفاینانس به صورت ( سه، شش، و نه ماهه) نیز قابل استفاده است مشروط به اینکه خط اعتباری خاص با شرایط زمانی زیر یکسال در بانک عامل وجواشته باشد .

تفاوت بین تسهیلات فاینانس و ریفاینانس
۱- حداکثر مدت جهت اعطای تسهیلات ریفاینانس تا یکسال و برای فاینانس بیش از یکسال می‌باشد.
۲- باز پرداخت تسهیلات به بانکهای خارجی در ریفاینانس توسط بانکهای تجاری و در فاینانس توسط بانک مرکزی تضمین شده است.
۳- از تسهیلات فاینانس برای خرید و احداث پروژه‌های سرمایه‌ای و تجهیزات، ماشین‌آلات خطوط تولیدی و خدمات اعم از نصب و راه اندازی، آموزش و دانش فنی استفاده می‌گردد در حالیکه از تسهیلات ریفاینانس برای ورود کالاهای خاصی است که بانک تعیین می‌کند استفاده می‌شود.
۴- استفاده کنندگان از تسهیلات فاینانس شامل اشخاص حقیقی، اشخاص حقوقی، وزارتخانه‌ها، سازمانها و شرکتهای دولتی می‌باشند اما در تسهیلات ریفاینانس علاوه بر اشخاص حقیقی و حقوقی، شرکتها و سازمانهای وابسته به دولت، چنانچه از منابع بودجه عمومی کشور به طور کلی و یا برای ثبت سفارش خاصی استفاده نمی نمایند مشمول استفاده از این تسهیلات خواهند بود.

نکات قوت
استفاده از تسهیلات فاینانس به‌مثابه وام‌های نظارت‌شده
حق انتخاب فنّاوری روز و مناسب توسط مجریان طرح‌های صنعتی
امکان استفاده از منابع مالی بین‌المللی

نکات ضعف:
اخذ وثایق سنگین توسط بانک‌ها
گران تمام شدن استفاده از تسهیلات فاینانس
عدم مشارکت بانک‌ها در تأمین ریال
عدم آگاهی سرمایه‌گذاران صنعتی از فاینانس
ضعف آموزشی که در ناتوانی کارشناسان متبلور است
عدم هماهنگی بین دستگاه‌های مختلف دولتی متصدی فاینانس
فقدان کتب، نشریات، فیلم و نوار در خصوص فاینانس