با این ۹ روش بازدهی خود را در محل کار افزایش دهید

مدتی است که احساس می‌کنید کارهایتان به درستی پیش نمی‌رود. نمی‌توانید زمان را مدیریت کنید. انگار زمان کم می‌آورید و به همه کارهایتان نمی‌رسید. وقتی وارد شرکت می‌شوید، با کوهی از کارهای ناتمام مواجه می‌شوید. هر روز با خودتان می‌گویید: «امروز حتما انجامشان می‌دهم» اما غروب که می‌خواهید شرکت را ترک کنید، تنها بخش کوچکی از کارهایتان انجام شده. حالا باید بررسی کنیم چطور می‌توانید بازدهی‌ تان را افزایش دهید؟

ادامه مطلب …

توصیه‌هایی برای یک خودمدیریتی موفق

شرکت اسپیس ایکس از جمله شرکت‌های پیشرو و صاحب نام در عرصه فناوری‌های فضایی است که از آن به عنوان رقیب اصلی سازمان هوا فضای آمریکا (ناسا) در حوزه اکتشافات فضایی و سفر به فضا نام برده می‌شود. رئیس این شرکت، دیوید گلدن اشتاین که خود از صاحب‌نظران عرصه خودمدیریتی است و اصول خودمدیریتی را در تمام ارکان شرکت تحت رهبری‌اش به اجرا درآورده است توصیه‌هایی را در ارتباط با پیاده‌سازی موفق اصول خودمدیریتی در شرکت‌ها و سازمان‌ها ارائه کرده که مرور آنها بسیار ارزشمند و مفید خواهد بود.با تابان خرد همراه باشید…

 

همیشه به سمت چشم‌انداز‌های بلندمدت حرکت کنید

خیلی‌ها هستند که به‌دلیل داشتن اهداف و خواسته‌های محدود و کوتاه‌مدت، اغلب اوقات در حال درجا زدن و عقب افتادن از دیگران هستند درحالی‌که اگر چشم‌اندازهای بلندمدت و بلند نظرانه‌ای را دنبال کنند به‌طور حتم موفق‌تر خواهند بود. تجربه ثابت کرده که متمرکز شدن بیش از حد روی مسائل و موارد جزئی و اضطراری شاید در کوتاه‌مدت بعضی از مشکلات افراد و کارکنان سازمان را حل کند، اما در بلندمدت باعث درجا زدن آنها و دور شدن شان از آرمان‌ها و پیشرفت خواهد شد. بنابراین همیشه به یاد داشته باشید که بدون داشتن برنامه و چشم‌انداز بلندمدت هیچ‌گاه نمی‌توانید به پیشرفت‌های بزرگ دست یابید.

طوفان فکری در محل کار فراموش نشود

یکی از الزامات خودمدیریتی در محل کار، داشتن توفان فکری و باز کردن ذهن به روی ایده‌های نو و بدیع است. اگر می‌خواهید به یک خودمدیر موفق و زبده در محل کارتان تبدیل شوید همیشه یک خودکار و چند ورق کاغذ در کنارتان داشته باشید تا به محض اینکه ایده و فکری به ذهن تان خطور کرد آن را یاددشت کنید و به‌طور متناوب آنها را مرور کنید، چرا که از میان همین یادداشت‌هاست که ایده‌های بزرگ و پیروزی آور نمایان می‌شود. خودمدیران موفق کسانی هستند که به ایده‌هایی که از توفان‌های فکری شان تراوش کرده‌اند اجازه جولان دادن و عرض اندام می‌دهند و بهترین آنها را به ارزش‌های کاری و حرفه‌ای خود تبدیل می‌کنند. تجربه ثابت کرده که همین ایده‌ها و نکات هستند که پس از تبدیل شدن به ارزش‌ها، اهداف کاری خودمدیران را شکل می‌بخشند و آنها را از سایر کارکنان و مدیران متمایز می‌سازند.

اهداف شخصی و کاری‌تان را بنویسید

یکی از مشکلات بسیاری از کارمندان و حتی مدیران این است که به‌طور کلی اهداف مشخصی در کار و حتی زندگی شان ندارند و در نتیجه تلاش‌ها و فعالیت‌هایشان غالبا بی‌ثمر باقی می‌ماند. برای اجتناب از این حالت لازم است که افراد اهداف و خواسته‌هایشان را روی کاغذ بنویسند و آنها را به‌طور مرتب مورد بازبینی و کنترل قرار دهند. برایان تریسی بزرگ در این مورد می‌گوید: لازم است که هر کارمندی به مدت ۳۰ روز، هر روز اهداف کاری‌اش را روی کاغذ بنویسد و آن را در محل کارش در معرض دید خود قرار دهد، با ادامه یافتن این عمل در روزهای متمادی، آن اهداف به بخشی جدایی‌ناپذیر از فعالیت‌های کاری افراد تبدیل خواهد شد و آنها هیچ گاه چیزهایی را که در ذهن‌شان حک شده فراموش نخواهند کرد.

مغزهای کارمندان خود را ضد سرقت کنید!

یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های افراد در هر سطحی از جامعه با هر مقدار سرمایه، دغدغه حفاظت و نگهداری ایمن از دارایی‌هایشان است. امروزه در این خصوص تکنولوژی راه‌حل‌های وسیعی در دسترس عموم مردم قرار داده است، به عنوان مثال با ابداع صندوق و درهای هوشمند و ضدسرقت توانسته از سرمایه‌های مادی افراد حفاظت کند، اما برای حفظ سرمایه‌های غیرمادی مانند اطلاعات مهم و محرمانه سازمان‌ها چیزی بیش از ابزار حفاظتی فیزیکی لازم است، در واقع باید استراتژی و روش‌هایی اتخاذ کرد تا نیروهای انسانی تبدیل به افرادی با مغزهای ضدسرقت شوند تا دارایی‌های غیرمادی توسط آنان به‌صورت متعهدانه حفظ شود.با تابان خرد همراه باشید…

در زمان حاضر با رقابت‌های تنگاتنگی که در دنیای کسب‌وکار وجود دارد مدیران همواره نگران نشت اطلاعات مهم و حیاتی سازمان خود و دسترسی رقبا به رموز کاری منحصربه‌فردی هستند که می‌تواند برایشان مزیت رقابتی و سوددهی بالا به ارمغان بیاورد. اما در جهان پهناور و بی‌مرز تجاری چگونه می‌‌توان افراد یک سازمان یا یک حرفه را به‌صورت مسوولانه به امانتداری شغلی پایبند کرد؟

شاید در هیچ آیین‌نامه و بخشنامه‌ای به‌صورت صریح و آشکار در شرح وظایف مدیران منابع انسانی و سرمایه انسانی به پیاده‌سازی روشی خاص در فرهنگ‌سازی و رواج رازداری و تبدیل کارمندان به فردی قابل اعتماد اشاره نشده باشد اما روش‌های موثری برای صیانت و امانتداری اندوخته‌های غیرمادی یک سازمان وجود دارد. قبل از هر چیز همواره باید در نظر داشت مسوولیت پرورش افراد وفادار و امین در یک سازمان به‌ویژه در لایه‌های حساس و مدیریتی یکی از مهم‌ترین و اساسی‌ترین وظایف مدیران خردمند منابع انسانی است. باید به خاطر داشته باشید موفقیت سازمانی همیشه از داخل سازمان توسط کارمندان شروع می‌شود و سپس به خارج از سازمان نفوذ کرده و به موفقیت‌هایی بزرگ در قبال رقبای کاری تبدیل می‌شود.

تربیت نیروهای متعهد

بی‌تردید مدیران سرمایه انسانی اگر خودشان درست انتخاب شده باشند و در جایگاه متناسب شغلی قرار گرفته باشند، با اتخاذ روش‌هایی که به‌کار می‌گیرند مهم‌ترین رواج‌دهنده‌ فرهنگ و خرده فرهنگ‌های سازمانی هستند و سهم قابل توجهی در انتخاب الگوهای‌کاری‌کارمندان دارند.

آنان نیک می‌دانند کارمندان مهم‌ترین دارایی سازمان هستند و باید آنان در تصمیم‌گیری‌ها و سود و زیان مشارکت دهند تا آنان نیز سازمان را به خودشان و خودشان را به سازمان متعلق بدانند و باید با برخورد علمی و در عین حال منصفانه کارمندان را به سازمان وفادار کنند. برعکس وقتی مدیر منابع انسانی، غیرحرفه‌ای و بدون در نظر گرفتن تخصص، تجربه و روحیه افراد آنان را در واحدهای کاری غیرمرتبط مستقر ‌کرده و نیازهای سازمانی افراد برآورده نمی‌شود یا در محاسبه دستمزد و حقوق کارمندان غیرمنصفانه و خارج از قاعده عمل می‌کند و بدون در نظر گرفتن کارمندان فقط صرفه و صلاح سازمان را در نظر می‌گیرد علاوه‌بر به خطر انداختن سلامت روانی‌کارمندان، سازمان را نیز با بحران بی‌انگیز‌گی و افت بهره‌وری و طبعا کاهش سودآوری مواجه می‌کند. وقتی کارمندان احساس کنند سازمان نسبت به آنها صرفا نگاه ابزاری داشته و نیازها و درخواست‌های موجه‌شان نادیده گرفته می‌شود باورهای مثبت و حمایتی سازمان را نسبت به خود از دست می‌دهند و دچار بی‌تفاوتی سازمانی می‌شوند و درست همین‌جا قانون سوم نیوتن علاوه‌بر فیزیک در دنیای تجارت هم معنا پیدا می‌کند (هر عملی را عکس‌العملی است؛ مساوی و در جهت خلاف آن) و از این نقطه به بعد کارمندان به‌جای هم‌سویی و حفظ آرمان‌های سازمان، وفاداری، رازداری حرفه‌ای و مسوولیت‌پذیری نسبت به سازمان، حرفه خود را فقط وسیله امرار معاش پنداشته و در خوش‌بینانه‌ترین حالت، بدون اینکه جذب شرکت‌های رقیب شده یا اطلاعات مهم کاری خود را آگاهانه یا از روی بی‌توجهی در اختیار غیر قرار دهند، گام بلند و موثری بیش از وظایف روزانه و معمولی خود برای رشد و تعالی سازمان بر نمی‌دارند. در واقع بدون تلاش و ابتکار عمل جهت ایجاد میانبرهای کاری فقط به قدری فعالیت می‌کنند که کارشان را از دست ندهند.

استفاده از روش‌های نوین ارزیابی

نکته مهم دیگری که باید مد نظر داشت این است که اگر مایل هستید کارمندانتان در مقابل کنجکاوی غیرمعقول رقبا و دیگران مثل دژ یا در ضدسرقت عمل کنند پس از جذب افراد در سازمان به هر دلیلی کارمندانتان را مجبور یا تشویق به خبررسانی از عملکرد دیگر همکارانشان نکنید، زیرا با ترویج این روش نادرست در مدت کوتاهی علاوه‌بر اینکه قبح رازداری سازمانی شکسته شده و افشای اطلاعات سازمانی به‌صورت عرف در آمده، کارمندان در کسب خبر و ارائه آن به دیگران بیش از حد در کار یکدیگر مداخله و کنکاش می‌کنند.

این مداخله‌ها علاوه‌بر ایجاد مزاحمت و از بین بردن زمان مفید کاری آرامش محیط کار را بر هم زده و موجب می‌شود همکاران به یک دیگر اعتماد نکنند و از طرفی ممکن است برای به‌دست آوردن جایگاه کاری بهتر، دریافت تشویق و پاداش یا انتقام‌جویی و خصومت‌های شخصی با دیگران، اخبار مبالغه شده و غیرواقعی را اشاعه دهند و در نهایت خبر رسانی تبدیل به خبرسازی شده و مدیران ارشد به هیچ عنوان از واقعیت مطلع نشوند. اگر مایل هستید از عملکرد کارمندان و وضعیت واقعی شرکت و سازمان خود به‌صورت واقعی مطلع شوید، بهتر است از روش‌های علمی و استاندارد بهره بگیرید، نظارت مستقیم سرپرستان و مسوولان و روش‌های نوین ارزیابی، بازدیدهای منظم دوره‌ای و راهکارهای علمی دیگر به مراتب از شایعات سازمانی قابل استنادتر هستند. در خاتمه به خاطر داشته باشید علم توأم با تجربه و انسان دوستی می‌تواند برای همگان رضایت و موفقیت به دنبال داشته باشد اما عدم صلاحیت علمی و بی‌توجهی به اصول باعث شکست و ناکامی شود. از این رو همواره در انتخاب و انتصاب مدیرانی که مستقیما به نیروی انسانی سازمان سروکار دارند با درایت و هوشمندانه رفتار کنید.

مدیریت به روش مرغ دریایی!

متاسفانه همه ما این وضعیت را تجربه کرده‌ایم:

مدیر سازمان خبردار می‌شود که کارکنان با یک مشکل بزرگ مواجه شده‌‌اند و تصمیم می‌گیرد شخصا وارد شده و مساله را حل کند. اما به جای تلاش برای درک مساله و همکاری با اعضای تیم برای رسیدن به یک راه‌حل اساسی، او فقط داد و قال می‌کند، براساس یکسری فرمول‌های مشخص، ده‌ها دستور صادر می‌کند سپس ناغافل موقعیت را ترک کرده و کارکنان را با کوهی از دردسرهای جدید به حال خودشان رها می‌کند (درست مثل یک مرغ دریایی که ناگهان فرود می‌آید، سر و صدای زیادی به پا می‌کند، محیط اطرافش را به هم می‌ریزد و می‌رود).

نام این رویکرد، «مدیریت به روش مرغ دریایی» است. مدیرانی که از این رویکرد پیروی می‌کنند، فقط زمانی با کارکنان خود تعامل می‌کنند که مشکلی پیش آمده باشد. حتی موقع وقوع مشکلات نیز، آنها به قدری شتابزده وارد ماجرا می‌شوند و می‌روند که وضعیت را از قبل دشوارتر و کارکنان را دچار سرخوردگی می‌کنند.

امروزه در محیط‌های کار، «مدیریت مرغ دریایی» یک پدیده‌ متداول و رو به گسترش است. این روزها پیشرفت تکنولوژی، قوانین دولتی در حوزه صنایع و گسترش تجارت جهانی، فضای رقابتی دنیای کسب‌وکار را به شدت تحت تاثیر قرار داده و در واکنش به این تحولات، سازمان‌ها به لحاظ ساختاری در حال مسطح شدن‌ هستند. به بیان ساده‌تر، شرکت‌ها بسیاری از لایه‌ها و سطوح مدیریتی خود را حذف و مدیران آن سطوح را اخراج می‌کنند. مدیرانی که باقی می‌مانند، هم مسوولیتشان بیشتر می‌شود و هم اختیاراتشان. آنها ناچارند کارکنان بیشتری را مدیریت کنند. اما چون دیگر مثل سابق زمان کافی ندارند و مجبور نیستند مثل قبل به کسی جواب پس بدهند، از اصلی‌‌ترین مسوولیت خود که همان مدیریت افراد است به کلی غافل می‌شوند.مدیریت به سبک مرغ دریایی از دیرباز در سازمان‌ها رایج بوده است. در هر سازمانی همیشه یک یا چند «مدیر مرغ دریایی» وجود داشته؛ اما تغییرات اخیر در ساختار سازمان‌ها باعث شده است تا هر روز به تعداد این مدیران افزوده شود.

تشخیص یک مدیر مرغ دریایی، برای کارمندانی که مستقیما تحت تاثیر رفتارهای نادرست او هستند کار سختی نیست؛ اما اغلب این مدیران از تاثیرات منفی رفتار خود بر کارکنان اطلاع ندارند. این عدم آگاهی تنها به این مدیران محدود نمی‌شود. در اغلب سازمان‌ها، مدیران سطوح ارشد نیز نمی‌دانند که مدیریت به این سبک، بر سودآوری سازمان چه تاثیرات منفی و عمیقی می‌گذارد. معدود افرادی هم که اصلاح فرهنگ سازمان در حوزه‌ اختیارات قانونی آنهاست، برای ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان آگاهی یا انگیزه کافی ندارند. دو حقیقت تلخی که هر روز در محل کار با آنها مواجه می‌شویم از این قرارند:

۱. احتمال ابتلا به بیماری‌های قلبی-عروقی در کارمندانی که مدیران آنها از رویکرد مرغ دریایی پیروی می‌کنند، ۳۰ درصد بیشتر است از کارمندانی که مدیران آنها گرایشی به این سبک ندارند.

۲. بیش از دو سوم کارمندان در شمال آمریکا به‌دلیل نارضایتی از کارفرما به دنبال تغییر شغل هستند و زیان مالی سالانه‌ای که کارفرمایان به‌دلیل رفتار نامناسب خود متحمل می‌شوند، رقمی بالغ بر ۳۶۰ میلیارد دلار است.

نتایج بعضی نظرسنجی‌ها به ما یادآوری می‌کند که پذیرش مسوولیت اصلا آسان نیست. تنها ۲۱ درصد از کارکنان گفته‌اند که دوست دارند جای مدیرانشان باشند.

اما سوال اصلی این نیست که شما جزو این مدیران هستید یا خیر. سوال اینجاست که در چه شرایطی شما تبدیل به یک مدیر مرغ دریایی می‌شوید؟ اگر امکان دسته‌بندی مدیران به مدیر «خوب» و مدیر «بد» وجود داشت، دنیا هم ساده‌تر بود و هم کمی ترسناک‌تر. اما حقیقت این است که دنیا در این حد سیاه و سفید نیست. نمی‌خواهم مدیران «مشکل‌ساز» را مورد انتقاد قرار بدهم، چون در حقیقت مشکل اصلی خود ما هستیم. درست است. تک تک ما، گاهی در بعضی موقعیت‌ها و هنگام برخورد با بعضی افراد به یک مدیر مرغ دریایی تبدیل می‌شویم. چالش اصلی اینجاست: در چه شرایطی «مرغ دریایی درون» ما به ما غلبه می‌کند؟ تنها با درک جواب این سوال می‌توانید در ارتفاعی بلندتر از یک مرغ دریایی پرواز کنید و تاثیرات منفی رفتار ناشایست خود را از بین ببرید.

«اسکات آدامز» شاید نخستین کسی باشد که چنین وضعیتی را تجربه کرده است. او که در کتاب‌های کامیک مشهور خود به نام «دیلبرت» (Dilbert)، سال‌ها فرهنگ مدیران را به سخره گرفته بود، سرانجام یک روز آستین‌هایش را بالا زد و تصمیم گرفت مدیریت رستورانی را که سال‌ها با فرد دیگری شریک بود، بر عهده بگیرد. تجربه او از دنیای واقعی مدیریت، درست مثل یک جنگ بود و غنیمتی که از آن هرج و مرج عایدش شد، غرور او را شکست و او صادقانه اعتراف کرد که در دنیای واقعی، او هم مثل سایر مدیران کاستی‌هایی دارد:

«تقریبا مطمئنم که تسلیم شده‌ام… در زمان مدیریتم، اغلب مواقع مثل مرغ دریایی ناگهان فرود می‌آمدم و همه‌ کارها را خراب می‌کردم.»

لقب مرغ دریایی تنها مختص افرادی نیست که کارمندان دیگری را در یک محیط رسمی مدیریت می‌کنند. شما چه مهندس باشید، یا یک مدیر فصلی یا یک کارمند مبتدی که تازه در آغاز راه است، باید بتوانید موقعیت‌هایی را شناسایی کنید که برای حل مشکلات از سبک مرغ دریایی پیروی می‌کنید. کلید اصلی غلبه بر مرغ دریایی درون، این است که چالش‌ها را زمانی بپذیرید که به اندازه‌ کافی بزرگ هستند که قابل مشاهده باشند، اما هنوز آنقدر کوچک‌اند که قابل حل باشند.

شاخصه‌های یک مدیر ممتاز

همکاری من با شرکت «تلنت اسمارت» (TalentSmart) باعث شد تا با طیف وسیعی از نکاتی آشنا شوم که رعایت آنها برای ارتقای عملکرد مدیران و افزایش رضایت کارکنان ضروری است. بر اساس کشفیات ما، مدیران ممتاز، همان کسانی که تیم خود را در بالاترین سطح عملکرد و رضایت رهبری می‌کنند، دارای سه ویژگی مشترک هستند. این سه شاخصه دقیقا در مقابل سه ویژگی اصلی مرغ‌های دریایی قرار می‌گیرند (فرود غیرمنتظره، داد و فریاد، خرابکاری):

۱. انتظارات شفاف. مدیرانی که انتظارات خود را به صورت شفاف مطرح می‌کند اطمینان دارند که کارکنان، درست تصمیم خواهند گرفت و درست عمل خواهند کرد. به این منظور یک مدیر ابتدا باید بداند که وظایف کارکنان چیست، عملکرد آنها در آینده چگونه ارزیابی خواهد شد و سپس باید برای رسیدن به اهداف تعیین شده با کارکنان به توافق برسد و از آنها تعهد بگیرد. اینکه به یک نفر بگویید از او چه انتظاراتی دارید کافی نیست. باید مطمئن شوید که او انتظارات شما را درک کرده و آنها را برآورده خواهد کرد.

۲. ارتباط مستمر. برای ایجاد ارتباط مستمر باید همواره اعمال و رفتار کارکنان را مشاهده کنید و بتوانید بی‌پرده با آنها درباره‌ کار صحبت کنید. آنها چه می‌کنند و چه می‌گویند؟ کارکنان برای موفقیت به منابع، راهنمایی و تشویق نیاز دارند بنابراین شما تنها از طریق تعامل با آنها می‌توانید منابع لازم را در اختیارشان قرار دهید و آنها را تشویق و راهنمایی کنید. ارتباط، زمانی موثر است که مستمر باشد و به زبانی صورت پذیرد که برای همگان قابل درک است.

۳. بازخوردهای قدرتمند. شما فقط زمانی می‌توانید بازخوردهای قدرتمند ارائه کنید که عملکرد تک تک کارمندان را کاملا زیر نظر داشته باشید و همزمان با ارائه بازخوردهای سازنده، از آنها به‌طور مستمر قدردانی کنید. ارائه بازخوردهای مفید، تیم شما را به سمت موفقیت‌های بیشتر سوق می‌دهد.

یک مدیر مرغ دریایی خودش بستری ایجاد می‌کند که گاهی لازم شود شخصا وارد عمل شده و اعضای تیم خود را از مخمصه نجات دهد، اما در تیمی که توسط یک مدیر ممتاز هدایت می‌شود، همه اعضا از همان ابتدا در مسیر درست قرار دارند، چرا که وظایف و انتظارات، از قبل به‌طور کاملا شفاف مشخص شده است. یک مدیر مرغ دریایی، به ندرت با کارکنان خود ارتباط برقرار می‌کند و در همان تعاملات کوتاه، فقط سر آنها فریاد می‌کشد، اما یک مدیر ممتاز به‌طور مستمر با کارکنان در ارتباط است. یک مدیر مرغ دریایی، برای مدیریت عملکرد کارکنان، فقط از آنها انتقاد می‌کند اما یک مدیر ممتاز همواره عملکرد کارکنان را زیر نظر داشته و تلاش می‌کند تا به کارکنان بازخوردهایی ارائه کند که برای آنها قابل هضم و پذیرش باشد.

طی سال‌ها همکاری‌ام با سازمان‌های کوچک و بزرگ دریافتم که میان بسیاری از کسب‌وکارهای موفق یک وجه اشتراک عجیب وجود دارد. این شرکت‌ها با اعتماد به نفس کامل پای خود را از استراتژی‌های موفقیت و مفاهیم سنتی دنیای کسب‌وکار فراتر می‌گذارند (قدرت برند، رهبری استراتژیک، نوآوری‌ فنی، خدمات مشتری و مفاهیمی از این قبیل) تا بتوانند در مردم که بزرگ‌ترین منابع درون هر سازمان هستند، نفوذ کنند. اما کمتر سازمانی به آن درجه از آگاهی رسیده تا تشخیص دهد که رگ‌های حیاتی فرهنگ یک سازمان، مدیران هستند و به همین علت، در بسیاری از سازمان‌ها کسی به مربیگری و برنامه‌های آموزشی اهمیت نمی‌دهد، درحالی‌که این برنامه‌ها کمک می‌کنند تا دانش و مهارت در این رگ‌ها جریان یابد، در کارکنان رضایت و انگیزه ایجاد شود و باعث می‌شود آنها شغل خود را از صمیم قلب دوست داشته باشند. ممکن است یک کارمند به یک شرکت بپیوندد، اما همیشه از مدیر خود فاصله داشته باشد. هیچ‌کس به اندازه‌ سرپرست یک کارمند نمی‌تواند بر روحیه و بهره‌وری او تاثیر داشته باشد. ماجرا به همین سادگی است. اجازه ندهید مرغ دریایی درونتان جلوی پیشرفت شما را بگیرد.

اهمیت مدیریت شرکتی در یک مجموعه

یکی از مواردی که سرمایه‌گذاران برای تصمیم‌گیری‌های خود به آن توجه زیادی دارند، ساختار حاکمیتی شرکت است. متاسفانه وقتی به سایت بسیاری از شرکت‌های ایرانی مراجعه می‌کنیم، در قسمت ساختار شرکت یا مشابه آن، فقط با یک نمودار درخت مانند روبه‌رو می‌شویم که معمولا جایگاه مدیران و ناظران، کارمندان قسمت‌های مختلف شرکت را به نمایش می‌گذارد.چنین نموداری در مورد نحوه حاکمیت شرکتی در این مجموعه هیچ اطلاعاتی به دست سرمایه‌گذار نمی‌دهد. این در حالی است که سرمایه‌گذار انتظار دارد و حق خود می‌داند با ساختاری که قدرت تصمیم‌گیری و نظارت را در شرکت مشخص و توزیع می‌کند، آشنا شود.برای بسیاری از سرمایه‌گذاران، سودآوری یک شرکت به تنهایی ملاک نیست، بلکه آنها می‌خواهند بدانند سرمایه خود را دقیقا با چه گروهی به اشتراک می‌گذارند. آیا سیستمی که برای این مجموعه طراحی شده است، قادر است خود به خود میان انتظارات تمامی ذی‌نفعان شرکت تعادل برقرار کند یا خیر.توضیح این مفاهیم و سازوکارهای اجرایی آن در یک شرکت در واقع بخش «ساختار حاکمیتی» مجموعه را به مخاطب می‌شناساند؛ مفاهیمی که از یک نمودار درختی یا هرمی استخراج نمی‌شود.با تابان خرد همراه باشید…

شرکت‌های بورسی، برای متقاعد کردن سرمایه‌گذاران و جلب اطمینان آنها، در سایت مربوط به سرمایه‌گذاران، ساختار حاکمیتی خود را با جزئیات شرح می‌دهند. ساختار حاکمیتی یک شرکت در واقع سازوکاری است که می‌تواند هر گروه از ذی‌نفعان آن را مطمئن سازد که حقوق و انتظاراتشان به نفع گروه دیگری پایمال نخواهد شد. این سازوکار که به مجموعه‌ای از قوانین داخل شرکت، دستورالعمل‌ها و اقدامات تبدیل می‌شود، در نهایت خیال سهامداران را آسوده می‌سازد. (آن را با اساسنامه شرکت اشتباه نگیرید.) ذی‌نفعان یک شرکت، سهامداران خرد و عمده آن هستند، همچنین هیات‌مدیره، زنجیره تامین مواد یا خدمات اولیه، زنجیره توزیع و مشتریان یک شرکت نیز در مجموعه ذی‌نفعان قرار می‌گیرند. حاکمیت شرکتی بین این انتظارات مختلف تعادل برقرار می‌کند.

یکی از مهم‌ترین گروه‌های ذی‌نفع یک شرکت، هیات‌مدیره است که قدرت تصمیم‌گیری نیز در اختیارش است. هیات‌مدیره که یا با رای گیری از سهامداران انتخاب می‌شوند یا از سوی سایر مدیران منصوب می‌شوند، در واقع نماینده کل سهامداران یک شرکت به شمار می‌روند. مهم‌ترین تصمیم‌گیری‌های شرکت از سوی این گروه انجام می‌شود. اگرچه به نظر می‌رسد، وظایف هیات‌مدیره تنها به تصمیم‌گیری‌هایی در مورد نحوه اداره کسب‌وکار و بخش‌های مالی شرکت مربوط شود، اما در بسیاری موارد سهامداران می‌توانند تعیین کننده نوع برخورد شرکت در مسائلی نظیر مباحث محیط زیستی یا اجتماعی باشند.

در مورد بسیاری از شرکت‌ها، درحالی‌که هیات‌مدیره از سهامداران عمده یا نمایندگان آنها تشکیل می‌شود، مدیران اجرایی شرکت، از خارج از گروه این سهامداران انتخاب می‌شوند. این عدم تعلق به مجموعه از یکسو می‌تواند به آنها در مدیریت شرکت کمک کند، ولی از سوی دیگر و در نبود «ساختار حاکمیتی» مناسب ممکن است موجب تصمیم‌گیری‌هایی شود که انتظارات سهامداران را برآورده نمی‌سازد.برای روشن شدن این مساله به این مثال توجه کنید. شرکت آدیداس در سایت خود به معرفی ساختار حاکمیتی خود پرداخته است. در این بخش، تمامی قوانین و مقرراتی که دولت فدرال آلمان در بحث ساختار حاکمیتی از این شرکت انتظار دارد توضیح داده شده‌اند. به این ترتیب سرمایه‌گذاران غیر آلمانی نیز قادر خواهند بود به سادگی با این سازوکار آشنا شوند.در ادامه، آدیداس بیان می‌کند «تمامی انتقالات مالی که مدیران این شرکت در طول سال به ارزش بالای ۵ هزار یورو انجام می‌دهند، ثبت و ضبط می‌شود و برای سهامداران قابل مشاهده است.» در بخشی که به این مساله اختصاص داده شده است، تاریخچه‌ای شفاف از این پرداخت‌ها وجود دارد که سهامداران را مطمئن می‌سازد، پول‌هایی که از سوی مدیران ارشد پرداخت می‌شوند، به چه منظور بوده‌اند. این پرداخت‌ها حتی شامل خرید و فروش سهام خود شرکت از سوی این افراد نیز می‌شود.

حاکمیت شرکتی خوب، موجب جلب اعتماد مردم به شرکت می‌شود و نشان می‌دهد مبنای شرکت بر شفاف سازی است. شرکت‌هایی که سازوکار مناسبی برای حاکمیت شرکتی خود تعبیه می‌کنند، اعمال خلاف قانون را در هیچ سطحی از شرکت نمی‌پذیرند. این سیستم‌ها به گونه‌ای طراحی می‌شوند که در هر سطحی مدیران را به پاسخگویی در مقابل ذی‌نفعان ملزم می‌سازد. پوشاندن گناه یک نفر، می‌تواند هزینه بسیار گزافی برای شرکت داشته باشد. مثال آن را در مورد شرکت فولکس‌واگن در سال ۲۰۱۵ دیدیم که با سرپوش گذاشتن بر مساله میزان آلودگی موتور خودروها، در نهایت این مساله آشکار شد و تمامی مجموعه و ذی‌نفعان بهای آن را پرداختند. اینکه برخی افراد در هر مجموعه‌ای اقدام به انجام فعالیت‌هایی خلاف قانون کنند، جای تعجب ندارد. اما اینکه در شرکت ساختاری منظم برای این خاطیان و جلوگیری از بروز چنین مواردی وجود داشته باشد، برای سهامداران اهمیت ویژه‌ای دارد. طراحی حقوق و مزایای مناسب برای مدیران و کارمندان یکی از مسائلی است که می‌تواند موجب دلگرم شدن و علاقه آنها به پیشرفت شرکت و توسعه کسب‌وکار آن شود. نبود مشوق‌های لازم برای آنها، باعث دلسردی می‌شود. ساختار حقوقی یک شرکت که در مجموعه ساختار حاکمیتی می‌گنجد نیز از مواردی است که باید سرمایه‌گذاران را متقاعد سازد. چنانچه در یک شرکت فقط یک مدیر یا افرادی خاص دریافتی نامتوازنی با سایرین داشته باشند، می‌تواند عملکرد مجموعه را زیر سوال ببرد.

بازدیدهای متداول ناظران و ممیزان یکی از بخش‌هایی است که می‌تواند سلامت حاکمیت شرکتی را تضمین کند. شرکت‌هایی که مدیران آن چنین نظارت‌هایی را مدام به تعویق می‌اندازند، نه تنها نمی‌توانند اعتماد سرمایه‌گذاران را به خود جلب کنند، بلکه حتی در مواردی که ممکن است هیچ مورد مشکوکی نیز وجود نداشته باشد، خود را در مظان اتهام قرار می‌دهند. ارائه شفاف این گزارش‌ها در وب‌سایت یک شرکت بورسی، هیچ پیامدی به جز ایجاد یک تصویر شفاف و سالم از این شرکت در اذهان سهامداران نخواهد داشت. امروز در کشورهای پیشرفته قوانین دولتی نیز به تعیین ساختارهای حاکمیتی کمک می‌کند. سرمایه‌گذاران فقط در پی سرمایه‌گذاری در شرکت‌های سود ده نیستند. آنها می‌خواهند بدانند، سازوکار درون شرکت چیست و آیا حقوق تمامی ذی‌نفعان دیگر نیز در این مجموعه رعایت می‌شود یا خیر.

چگونه کارمندانی وفادار داشته باشیم؟

یکی از بزرگ‌ترین دغدغه های ذهنی یک مدیر، از دست دادن کارمندان و به دنبال آن از دست دادن مشتریان به واسطه ترک مجموعه از‌سوی کارمندان است. برای اینکه یک مدیر بتواند کارمندان خود را وفادار کند باید اصولی را در رفتار با آنها رعایت کند. در ابتدا تعریفی از کارمندان وفادار و ویژگی‌های آنان ارائه می‌دهیم و سپس نحوه برخورد با این کارمندان را بیان می‌کنیم.با تابان خرد همراه باشید…

شاید بتوان گفت یک کارمند وفادار خود را بخشی از مجموعه می‌بیند و همانند مالک و سهامدار مجموعه عمل می‌کند، ویژگی توصیفی این افراد عدم توجه آنها به خودشان است (حتی وقتی که لازم است به خود توجه کنند). آنها همانند چرخی هستند که هرگز صدا نمی‌دهند و بنابراین هرگز نیاز به روغن کاری ندارند. این گونه کارمندان مشارکت بیشتری در کارها داشته و ایده‌های نوآورانه بیشتری ارائه می‌دهند، برای انجام کارهای مختلف داوطلب می‌شوند و افراد را برای استخدام در مجموعه ترغیب می‌کنند، نسبت به مجموعه تعصب دارند و از آن در مقابل دیگران دفاع می‌کنند.

در مقابل این‌گونه کارمندان وفادار مدیر نیز باید وفاداری خود را به آنها نشان دهد و قدردان این نوع از کارمندان خود باشد. مدیر برای اینکه بتواند کارمندان وفادار داشته باشد یا وفاداری کارمندان خود را حفظ کند باید اصولی را رعایت کند که می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱- کارمندان خود را در کارها و بخش‌هایی قرار دهد که بیشترین تناسب را با توانایی‌های آنها داشته باشد.

۲- کارمندان برای کارهای خوبی که انجام می‌دهند مورد توجه و قدردانی قرار گیرند و حتی در مواردی که لازم باشد، می‌توانند پاداش دریافت کنند البته این پاداش باید در راستای اهداف مجموعه باشد.

۳- باید با کارمندان با احترام برخورد شود و به شخصیت انسانی آنها توجه کرد.

۴- باید به ایده‌ها و خلاقیت‌ها و پیشنهادهای کارکنان در مجموعه اهمیت داده شود.

۵- با کارمندان به گونه‌ای رفتار شود که احساس کنند بخش مهمی از مجموعه هستند و کاری مهم را برعهده دارند و خود را جدا از مجموعه احساس نکنند.

۶- کارمندان باید در محیط کار اخلاق کاری را ببینند و با همکارانی کار کنند که آنها نیز اخلاق کاری را رعایت می‌کنند.

۷- کارمندان باید در فضایی دوستانه کار کنند و امکان برقراری رابطه خوب با همکاران خود را داشته باشند.

۸- کارمندان باید امکان پیشرفت و ترقی در شغل و سمت خود را داشته باشند تا با انگیزه‌ای بیشتر به‌کار بپردازند.

۹- همواره زمینه آموزش و یادگیری مطالب جدید در ارتباط با کار برای کارمندان فراهم باشد.

۱۰- مدیران سازمان‌ها نباید با تحت فشار قرار دادن کارکنان آنان را وادار به دروغ گفتن کنند که این یکی از آفات هر سازمانی است.

۱۱- مدیران سازمان‌ها باید با شیوه‌های جدید بهره‌مندی از منابع انسانی که در سال‌های اخیر جزو سرمایه‌های سازمان محسوب می‌ شود آشنا شوند.

در آخر باید گفته شود شاید برخی کارمندان وفادار در یک مجموعه در شمار بهترین کارمندان از نظر کارآیی و سودآوری نباشند و به اصطلاح کارمند ستاره نباشند ولی این کارمندان وفادار، عضو با ارزشی برای مجموعه محسوب می‌شوند که از دست دادن آنها معمولا گران تمام می‌شود و مشکلات بسیاری را به وجود می‌آورد زیرا اینها کسانی هستند که مجموعه را جزئی از خود می‌دانند و نظر مشتریان را نسبت به مجموعه همواره مثبت نگه می‌دارند و مدیر باید با هدایت درست و مناسب و آموزش‌های لازم (در صورت نیاز) آنها را به کارمندان ستاره و برجسته تبدیل کند.

تاثیرات فناوری اطلاعات در چرخه عمر کسب‌وکار

در چند سال اخیر من به‌عنوان یک تحلیلگر صنعتی در کسب‌وکار نرم‌افزار کار کرده‌ام. تمرکز من در بخش کوچکی بود که به اصطلاح به آن نرم‌افزار مدیریت زنجیره تامین گفته می‌شد. (Supply Chain Management عبارت است از فرآیند برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تامین در بهینه‌ترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تامین دربرگیرنده تمامی جابه‌جایی‌ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف می‌شود.) نرم‌افزار مدیریت زنجیره تامین توسط رهبران عملکردی در سازمان خریداری شده است. موفقیت نرم‌افزار می‌تواند موجب موفقیت شغلی یک رهبر سازمانی شود یا برعکس آن را با شکست مواجه سازد. با تابان خرد همراه باشید…

حالا که از عمر بازار بهینه‌سازی زنجیره تامین ۳۰ سال می‌گذرد. از زمانی که به این بازار توجه کردم، دیدگاه‌هایم را به اشتراک گذاشتم و به خریداران کمک کردم تا چرخه‌های سازمانی را هدایت کنند، فرازوفرودهای بسیاری وجود داشت. نرم‌افزار، ابزاری برای مورد تفکر و نوآوری است. شرکت‌های نرم‌افزاری موفق در حال بازاریابی و فروش «چشم‌انداز» و «امید» هستند. نرم‌افزار بسته‌ای برای فروش‌های بنگاه اقتصادی یک نیاز استراتژیک فروش است که دارای مجموعه‌ای از مهارت‌هاست. گرچه بسیاری از شرکت‌های نرم‌افزاری محصولات خود را وارد فضای بازاریابی می‌کنند، اما این امر موفقیت‌آمیز نبوده است. در مقابل، بازاریابی موفق محصول به خریداران کمک می‌کند تا با استفاده از این نرم‌افزار شاهد احتمالات جدید برای کسب‌وکارشان باشند. من این موضوع را به خرید لوازم آرایش تشبیه می‌کنم.

زمانی که من در یک فروشگاه جلوی پیشخوان مربوط به فروش لوازم آرایش می‌ایستم و قصد دارم خرید کنم در واقع به این امید خرید می‌کنم که زیباتر شوم. به‌طور مشابه یک شرکت موفق در زمینه نرم‌افزار، امید به منفعت کسب و کار و بهبود شغلی را به رهبر سازمانی می‌فروشد. من کارم را با مدیریت فرآیندتولید محصولات مصرفی شروع کردم و سپس، گذاری به‌کار در یک شرکت نرم‌افزاری داشتم. اینجا بود که دریافتم فرهنگ‌ها در سازمان‌ها به اندازه تفاوت روز و شب مختلف هستند و این گذار بسیار سختی برای من به عنوان یک فرد بود؛ گرچه می‌دانستم این گذار برای یک شرکت به مراتب دشوارتر است. در این مقاله تلاش کرده‌ام تا این دیدگاه‌ها را به اشتراک بگذارم.

چندی پیش با مرور خبرها، متوجه اخبار بسیاری از تلاش شرکت‌های سنتی برای پذیرش مدل‌های نرم‌افزاری شدم. اما دلیل این کار چیست؟

مرزهای بین مولکول‌ها و الکترون‌ها در حال محو شدن هستند. نرم‌افزار‌های ابری۱ بسیار جذابند. سود ناخالص در مدل‌های نرم‌افزاری بالاتر است. شرکت سیسکو سیستمز که یک شرکت آمریکایی تولیدکننده تجهیزات شبکه است و محصولات مربوط به شبکه و ارتباطات را طراحی می‌کند، در حال تغییر به یک مدل نرم‌افزاری است. شرکت مایکروسافت به‌عنوان غول نرم‌افزار کامپیوتری در جهان، ۹ میلیارد دلار به شرکت نوکیا تزریق کرد تا کسب‌وکار گوشی‌های هوشمند آن را احیا کند؛ اما شکست خورد. شرکت هانی‌ول (با تولید محصولات تجاری و مصرفی و خدمات فنی و مهندسی) در تلاش برای خرید نرم‌افزار JDA به قیمت ۳ میلیارد دلار است. جنرال الکتریک در پردیکس سرمایه‌گذاری‌ می‌کند. (Predix برنامه تحلیل داده‌های عظیم که در بخش‌های صنعتی استفاده می‌شود و به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا داده‌هایی را که بر پایه رایانش ابری هستند، تحلیل کنند و به این ترتیب زمان و هزینه‌های خود را مدیریت کنند).

در سال‌های زندگی من به عنوان یک تحلیلگر، هرگز ندیدم که یک شرکت تولیدی بتواند با موفقیت به یک شرکت نرم‌افزاری گذار داشته باشد و نه یک شرکت مشاوره به‌طور موثر و کارآ بتواند نرم‌افزار بسازد و ارسال کند. این موضوعی کاملا متفاوت است.

خودکارسازی ماشین به ماشین در حال محو کردن خطوط و فاصله‌هاست. نرم‌افزارهای ابری نوآوری را تحریک می‌کند. اکنون نرم‌افزار یک تکه جدایی‌ناپذیر از تولید محصولات سنتی در زنجیره عرضه صنعت اتومبیل و هوا فضا محسوب می‌شود. نرم‌افزار‌ها‌، مدل‌های جدید کسب‌وکار مانند itunes و Uber را ممکن ساخته است.

ما در آغاز راه زنجیره عرضه مستقل قرار داریم. اتومبیل‌ها در حال تبدیل شدن به یک روبات خودران هستند. در سال ۲۰۱۶، پیش‌بینی می‌شود که ۱۵۰ میلیون اتومبیل متصل به اینترنت در جهان در حال گردش خواهند بود و این مقدار در سال ۲۰۲۳ به ۸۰۰ میلیون خواهد رسید. پیش از جهش به دنیای نرم‌افزار به‌عنوان یک طرح استراتژیک، شرکت‌ها نیاز به بازبینی ۷ المان کسب‌وکارشان خواهند داشت.

۱٫ واژه محصول به چه معناست؟

در دنیای سنتی یک محصول ترکیبی از اتم‌ها و مولکول‌ها است. اما امروزه کل این پارادایم تغییر کرده است. فرآیند تبدیل بر مبنای خصوصیات و فرمول‌های طراحی بنا شده است. در دنیای نرم‌افزار، محصول بر مبنای کد، یک واسط کاربر (بخش ملموس یک ابزار که کاربر مستقیما با آن سر و کار دارد) و مکانیزم ارسال ساخته می‌شود. چرخه‌های توسعه بسیار متفاوت هستند. چرخه توسعه نرم‌افزار سه تا ۴ برابر سریع‌تر و به مراتب شدیدتر است.

۲٫ چه تاثیری بر توسعه محصول دارد؟

می‌توان یک تیم توسعه محصول نرم‌افزار را به «محله‌هنرمندان» تشبیه کرد. افراد مستعد در نرم‌افزار برنامه‌نویسی خواستار کار با سایر افراد مستعد هستند. فرهنگ نوآوری قوی‌تر و چشم‌انداز واضح‌تر منجر به موفقیت بزرگ‌تر برای شرکت خواهد شد. باید توجه داشت «محله هنرمندان» توسط تکنیک‌های سنتی مدیریت سرکوب نشود. توسعه‌دهندگان خواستار توسعه نگرش‌های جذاب برای حل مشکلات هستند که این امر می‌تواند از طریق توسعه چابک محقق شود. در توضیح توسعه چابک باید بگوییم که نگرشی برای تولید نرم‌افزار است که در آن نرم‌افزار/ محصول به‌صورت مرحله به مرحله و تکاملی تحویل مشتری داده می‌شود و همواره تلاش می‌شود تا رضایت طرف مقابل جلب شود.

همچنین توسعه‌دهندگان نرم‌افزار بسیار مستقل هستند. بهترین توسعه‌دهندگان در این زمینه، شرکت‌ها را به‌جای خدمت‌رسانی به یک شرکت شناخته شده برای گرفتن دستمزد، مکررا و با وفاداری بیشتر برای ایجاد کد منحصر به فرد هدایت خواهند کرد. مدیریت این تیم‌ها نیاز به درک عمیق‌تری از توسعه کدها و گذار از اندیشه‌پردازی در بازاریابی محصول به خصوصیات کدها در توسعه محصول دارد. ارائه این ایده‌ها در ویژگی‌های نرم‌افزاری، به مهارت‌های قوی و منحصر به فرد نیاز خواهد داشت.

۳٫ حفظ و سیر تکاملی محصول. دلالت‌های لازم چیست؟

زمانی که نرم‌افزار در محصولات سنتی به‌کار می‌رود تغییری در چرخه عمر رخ می‌دهد. کد نرم‌افزار یک چرخه عمر کوتاه دارد که اغلب حدود ۵ برابر سریع‌تر از چرخه زندگی محصولات فیزیکی تغییر می‌کند، بنابراین گرچه ممکن است چرخه عمر یک ماشین ۵ سال باشد، نرم‌افزار در این ماشین هر دو سال یک بار نیاز به بازنویسی و به‌روز شدن دارد. در این میان توجه به تغییر ضمانت‌نامه و برنامه‌های ارسال برای رسیدن به سطح رضایت مشتری بسیار مهم و ضروری است.

۴٫ برای یک مدل کسب‌وکار جدید چه چیزی ممکن است؟

شرکت‌های مبتنی بر محصول معمولا در پذیرش نرم‌افزار بسیار محتاط هستند. آنها اغلب نرم‌افزار را به عنوان ابزاری برای بهبود خط تولید موجود خواهند دید، اما در تعریف فرصت‌های جدید کسب‌وکار و مدل‌های عملیاتی موفق نخواهند بود.

بیایید نگاهی به سرویس OnStar بیندازیم. Onstar سرویس ارتباطی و امنیت خودروی جنرال موتورز است. توسعه OnStar می‌تواند کل فروش صنعت اتومبیل و تجربه ارسال را بازتعریف کند. با توسعه سرویس Onstar به رانندگان امکان خرید با تخفیف از فروشگاه‌های فروش محلی داده می‌شود و همین‌طور آنها می‌توانند از این طریق برای رزرو هتل نیز اقدام کنند، این سیستم در نظر دارد از زمانی بیش از ۵۰۰ میلیون ساعت در هفته که مردم آمریکا در خودروهای خود حضور دارند، بهره‌برداری داشته باشند. این سرویس شامل طیف گسترده‌ای از قابلیت‌ها نظیر تشخیص از راه دور، سرویس‌های اضطراری، تشخیص تصادف و پاسخگویی به آن می‌شود.

این سرویس، می‌تواند فراهم‌کننده اینترنت اشیا برای بازتعریف خدمات باشد و می‌تواند پلت‌فرم جدیدی برای ارسال خدمات داخل اتومبیل (مثلا سفارش غذا و دیگر خدمات) باشد.

۵٫ سرمایه‌گذاری در دانش تکنولوژیک.

تکنولوژی با سرعت بسیاری در حال تغییر است. برای همگام شدن با این سرعت، شرکت‌ها نیاز به سرمایه‌گذاری در کنسرسیوم صنعت۲ و آموزش مداوم برای تیم‌هایشان دارند. این امر نیاز به تاکید شدیدتری بر تعامل خارجی و آموزش نسبت به آن چیزی که در بودجه معمول است دارد. ساختارهای پایگاه داده ابری به ایجاد مدل‌های داده بسیاری کمک می‌کنند. استفاده از داده جاری و پایگاه‌های داده غیروابسته در حال بازتعریف تعاریف اولیه داده و ساختارهای موجود هستند. اگر شرکت‌ها نتوانند در جریان اطلاعات بمانند، قطعا دارای شرایط مناسب نخواهند بود.

۶٫ نیازمندی‌های یکپارچگی داده‌ها.

تکنیک یکپارچگی داده‌ها یکی از راه‌های حفظ یکپارچگی داده در پایگاه داده است. این تکنیک از صحت کیفیت داده‌ها اطمینان حاصل می‌کند و کمک می‌کند تا داده‌ها را بدون تغییر و به صورت منحصر به فرد حفظ کنید. از نظر تاریخی نرم‌افزار نیاز به داده‌های بسیار تمیز دارد. با تعریف یادگیری شناختی و شناسایی الگو، سیستم‌های داده کلیدی برای تبدیل شدن به اصلاح‌کننده خود بازتعریف می‌شوند. شرکت‌ها دیگر توسط محدودیت‌های گذشته محدود نمی‌شوند.

۷٫ نیروی سازمانی ایجاد کنید.

مدل نرم‌افزار نیاز به طراحی مجدد مدل کسب‌وکار دارد و با رهبری سازمان شروع می‌کند.

برای درک پیامدها، درس‌هایی از دو مورد کاربردی را با هم مرور می‌کنیم:

• گروه‌های تولیدی به سمت نرم‌افزار حرکت می‌کنند.

در گذشته گروه‌های تولیدی بزرگ (به معنای سازمان با فعالیت‌های تجاری متنوع که اغلب از ادغام چند شرکت تحت نام واحد به وجود می‌آید) در نرم‌افزار سرمایه‌گذاری کرده‌اند و متاسفانه شکست خورده‌اند. به عنوان مثال جنرال الکتریک در سرمایه‌گذاری‌ در GXS (و اکنون Open Text)، سرمایه‌گذاری‌های صنعت اتومبیل در Covisent و شرکت‌های محصولات خانگی در Transora این تجربه را داشته‌اند.

GXS در نتیجه فقدان درک بازار نرم‌افزار، زیر بار قرض رفته بود و پیش از مالکیت OpenText سال‌ها در بازار در تلاش و کشمکش بود. به علاوه سرمایه‌گذاری‌های این شرکت‌ها در Transora و Covisent در ابتدا شکست خوردند که علت آن فقدان درک سازمانی از بازار نرم‌افزار بود. گروه‌های تولیدی بزرگ که به جهش به بازار نرم‌افزار فکر می‌کنند، باید از تاریخ درس بیاموزند تا از شکست‌های گذشته اجتناب کنند.

نرم‌افزار سازمانی (Enterprise Software) اصولا شامل هر سیستم نرم‌افزار می‌شود که برای سازمان‌های بزرگ مورد استفاده قرار می‌گیرد. نرم‌افزار سازمانی بخش ضروری از یک سیستم اطلاعات مبتنی بر کامپیوتر است، خدمات نرم‌افزارهای سازمانی معمولا منجر به ابزارهایی حول محور کسب و کار می‌شود؛ مانند پردازش اطلاعات، پرداخت آنلاین، سیستم‌های حسابداری و…

نرم‌افزار سازمانی یک رابطه بلندمدت است که شامل انتشار و پالایش برنامه، حفظ و تکامل نرم‌افزار و به‌روزرسانی یک سیستم نرم‌افزاری مداوم می‌شود. این یک معامله کوتاه‌مدت نیست. بهترین توسعه برنامه و کدنویسی زمانی رخ می‌دهد که شرکت تکنولوژی قادر به درک نیازمندی‌های خریدار از بازار باشد. زمانی که مشاوران تکنولوژی‌ می‌خرند، در واقع می‌خواهند جایگاه‌یابی
(positioning) نرم‌افزار را بین مشتریان‌شان تقسیم‌ کنند که توانایی این شرکت تکنولوژیک را برای تامین نیازمندی‌های بازار محدود می‌کند. به علاوه، مدل‌های شرکت مشاوره برای حفظ و تکامل به خوبی تعریف نشده‌اند. بنابراین چرا من باور دارم که شرکت‌های مشاوره نباید نرم‌افزار بسازند؟

این سوال مربوط به استعداد نیست. هر دوی این شرکت‌ها دارای مهارت هستند. در عوض این یک تفاوت اساسی در مدل کسب و کار است. اجازه دهید تا بیشتر توضیح دهم. مدل مشاوره بر نیاز ضروری یک مشتری خاص تمرکز دارد در حالی که توسعه محصول در یک شرکت تکنولوژیک یا نرم‌افزاری بر تعریف بلندمدت نیازهای بازار برای تطبیق با نیازهای فردی تمرکز دارد.

تمرکز مدل مشاور صرفا یک تمرکز کورکورانه بر یک مشتری منحصربه‌فرد است؛ درحالی‌که تمرکز شرکت نرم‌افزاری به صورت بلندمدت‌تر بوده و بر المان‌های مهم برای تولید محصول و برای خدمت به کل بازار متمرکز است. زمانی که شرایط بغرنج می‌شود، همواره ضرورت بر اهمیت پیروز می‌شود. در نتیجه شرکت‌های مشاوره‌ای هرگز به اندازه شرکت‌های تکنولوژی در نرم‌افزار توسعه‌ای خوب نخواهند بود. من می‌دانم که هیچ شرکت مشاوره‌ای در فروش نرم‌افزار موفق نبوده است. به چند مثال توجه کنید. طی دهه گذشته شرکت IBM در ادامه تلاش‌هایش برای توسعه خط تولید نرم‌افزارهای مدیریتی و تجاری خود بسیاری از شرکت‌های نرم‌افزاری را خریداری کرده است. من شاهد مالکیت Demandtec، Emptoris، ILOG، Logictools، Sterling Software و Yantra بودم. پنج سال بعد هر کدام از این شرکت‌ها نسبت به همتایان خود کمتر رقابتی بودند. به‌طور مشابه، طی دهه گذشته، Accenture، PWC و WiPro همراه با بسیاری از شرکت‌های نرم‌افزاری کوچک، شرکت‌های نرم‌افزاری را خریداری کرده‌اند که پس از یک‌سال از خرید آنها، شرکت‌های نرم‌افزاری تحت مدیریت مشاوره تلاش می‌کنند تا رقابتی باشند.

پی‌نوشت:

۱٫ نرم‌افزارهای ابری یا Cloud-Based، نرم‌افزارهایی هستند که به‌جای نصب و استقرار روی سرور شرکت‌ها یا سازمان‌ها روی سرور شرکت ارائه‌دهنده خدمات نرم‌افزاری استقرار می‌یابند. کاربران این نوع نرم‌افزارها برای استفاده از نرم‌افزارهای ابری، به سرور شرکت ارائه‌دهنده نرم‌افزار اتصال می‌یابند.

۲٫ کنسرسیوم صنعت یک بازار عمودی متعلق به صنعت است که خریداران را قادر می‌سازد تا کالاها و خدمات مستقیم را از شمار معدودی از شرکا خریداری کنند.

چگونه بفهمیم فردی مهارت‌های درست رهبری یک سازمان را دارد؟

مهترین رهبران سازمانی، صادقانه مراقب اهداف، مسیرهای شغلی و رفاه شخصی افراد خود هستند.

جمله بالا به‌صورت پیش‌فرض، ممکن است اکثریت روسای خواننده متن را از این دایره حذف کند؛ چراکه رفع نیازهای کارمندان در وهله اول و پیش از نیازهای خودشان برای اکثر روسا امری دور از عقل است. اما هنوز هم، همان‌طور که از تحقیقات و داستان‌های ۱۰ نفر از رهبران ارشد جهان (که اخیرا رتبه‌بندی کرده‌ام) آموخته‌ام، ایجاد تمرکز و توجه مستقیم روی افرادی که در کسب‌و‌کار شما کار می‌کنند، تلاش مضاعفی در سراسر یک سازمان ایجاد می‌کند و این امر برای سودآوری شما نیز بسیار خوب است.ویژگی‌های غیرقابل‌انکار و تاثیرگذار در این رهبران سازمانی وجود دارد. در اینجا آنچه آموخته و مشاهده کرده‌ام را به چهار رفتار در رهبران سازمانی محدود کرده‌ام.با تابان خرد همراه باشید…

۱- رهبران سازمانی به کارمندان‌شان توجه می‌کنند.

پیش از اینکه افراد تیم‌ با تیم احساس بیگانگی کنند، بهترین راه برای جلوگیری از کاهش روحیه تیم این است که از آنها غفلت نورزید. این امر برای مدیران جدیدی که اخیرا ترفیع یافته‌اند، اهمیت بسزایی دارد.

لیندا هیل، استاد دانشکده کسب‌و‌کار هاروارد و نویسنده کتاب «رئیس شدن» می‌گوید کارمندان زیردست به دنبال شواهدی از سه ویژگی مهم در مدیران‌شان هستند:

• آیا آنها شایسته هستند؟

• آیا آنها می‌خواهند کارهای درستی انجام دهند؟

• آیا آنها شبکه درست، احترام و توانایی برای انجام درست کار را دارند؟

توصیه هیل این است که اگر از شایستگی خود در این سه حوزه آگاه هستید، در رفع نگرانی‌های تیم‌تان تا حد زیادی موفق خواهید بود. برخی از آنها به سادگی طرز فکر شما را تغییر می‌دهند: آیا دوست آنها هستید؟ آیا نگران هستید که این فقط شما نیستید که می‌درخشید؟ آیا در نحوه تصمیم‌گیری منصف هستید؟

– رهبران سازمانی به افرادشان هدف و احساس اختصاص می‌دهند.

آدام گرنت می‌گوید زمانی که یک فرد هدفی در کارش پیدا می‌کند، این مساله نه تنها شادی آن فرد را بالا می‌برد، بلکه کارایی او را نیز افزایش خواهد داد. طبق گفته‌های گرانت، یک راه برای گسترش هدف در کار افراد این است که به کارمندان شانس ارتباط و ملاقات با افرادی را بدهیم که به آنها خدمت می‌کنند.در تحقیقی که از سوی گرنت انجام شد، سه گروه از کارمندان در یک مرکز تماس جمع‌آوری کمک‌های مالی دانشگاه موظف بودند تا با اهدا‌کنندگان تماس بگیرند و درخواست همکاری کنند. یکی از گروه‌ها داستان‌های شخصی از دریافت‌کنندگان بورس تحصیلی می‌خواند، اینکه چگونه اعطای بورس تحصیلی زندگی‌های آنها را تغییر داده است. به‌نظر می‌رسد که آن گروه خاص در مقایسه با سایر گروه‌هایی که تماس‌های خود را به‌عنوان تنها وظیفه شغلی انجام داده‌اند، جمع‌آوری کمک‌های خود را تا ۱۴۳ درصد افزایش داده است. گرنت یک قدم فراتر می‌رود: زمانی که به همان جمع‌آوری‌کننده‌های کمک‌های مالی فرصت ملاقات و صحبت با یک گیرنده کمک هزینه دانشجویی داده شد، بازده جمع‌آوری کمک‌های آنها بیش از ۴۰۰ درصد افزایش یافت.نتیجه گرنت چه بود؟ ملاقات کارمندان با افرادی که به آنها کمک می‌کنند بزرگ‌ترین انگیزه است؛ حتی اگر این زمان به چند دقیقه محدود باشد.زمانی که کارفرمایان بتوانند به افرادشان امکان دسترسی به مشتریان را بدهند، یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند به این ترتیب می‌توانند اثر انسانی کاری را که می‌کنند، ببینند.زمانی که کارمندان احساس ‌کنند که با کاری که انجام می‌دهند، تفاوتی در دنیا ایجاد می‌کنند- چه این کار طراحی اپلیکیشن‌ها باشد، چه آسفالت کردن کف خیابان- این کار انگیزه آنها را برای کار بالا می‌برد.

۳- رهبران سازمانی شفافیت بنیادی را مدل‌سازی می‌کنند.

شفافیت فرهنگ کاری مسموم- جایی که افراد نابرابر هستند، فضای سیاسی آن سنگین است و اشخاص تیم‌ها را سرکوب می‌کنند- را تسکین خواهد داد.چیپ برگ، مدیر ارشد اجرایی Levi Strauss & Co. در مصاحبه اخیرش به نیویورک‌تایمز در مورد نحوه اعمال شفافیت رهبری خود می‌گوید؛ « شفاف بودن طی زمان به شدت اعتماد ایجاد می‌کند. من طرفدار سازمان‌هایی نیستم که در آن افراد پشت‌سر یکدیگر حرف می‌زنند. بنابراین زمانی که تیم‌ها را هدایت می‌کردم، همیشه موضوع بر سر این بود که چگونه با یکدیگر کار کنیم تا بهترین نتایج را بگیریم. شما باید در مورد نحوه عملکرد ما واضح و روشن باشید و اگر نمی‌توانید طبق این روش عمل کنید، آنگاه باید احتمالا تیم دیگری برای اجرا بیابید.»

– رهبران کسب‌و‌کار می‌پرسند «آیا کاری است که من بتوانم برای شما انجام دهم؟»

مدیران باید بهترین عملکرد خود را برای شناخت وضعیت و شرایط کارمندان تحت مراقبت خود انجام دهند. این جایی است که توانایی شفاف بودن بهترین عملکرد خود را نشان می‌دهد و به مدیران مزیت رقابتی اعطا می‌کند. سوالاتی وجود دارند که هر رهبر سازمانی باید برای گفت‌وگوی آزاد و سازنده بپرسد. زمانی که برای فهمیدن مسائل افراد تیم و احساس آنها در مورد مسائل، به اندازه کافی کنجکاو هستید، تیم‌تان احساس ارزشمند بودن می‌کند و تلاش خود را بیشتر خواهد کرد. بهترین نگرش صرف زمان برای گفت‌وگوهای رودررو است. سامر دولاکیا، مدیر ارشد اجرایی پلت‌فرم ارسال ایمیل SendGrid را در نظر بگیرید. دولاکیا یکی از عالی‌ رتبه‌ترین مدیران ارشد در بخش تکنولوژی است که در گلسدور با امتیاز ۹۸ درصد روبه‌رو است؛ همان سطحی که ایلان ماسک و مارک زاکربرگ دارند. دالوکیا حدود نیمی از ساعات کاری‌اش را با کارمندان SendGrid می‌گذراند. او می‌گوید؛ «ما هیچ دستور کاری نداریم. من تنها می‌خواهم بدانم مسائل چگونه پیش می‌رود. سوال من این است که آیا کسی سوالی در مورد استراتژی ما دارد یا خیر.» البته پرسشی وجود دارد که اکثر روسا هرگز نمی‌پرسند. دالوکیا می‌گوید؛ «من در پایان هر جلسه می‌پرسم «آیا کاری است که من بتوانم برای شما انجام دهم؟»او سوالات دیگر را اضافه می‌کند: «آیا کاری است که تیم رهبری سازمانی ما یا من بتوانیم انجام دهیم؟ آیا مشکلاتی وجود دارد که ما حل نکرده باشیم؟» به گفته او عملکرد او باعث ایجاد ایده‌های عالی برای نحوه راه‌اندازی بهتر کسب‌و‌کار می‌شود.

 

نحوه ایجاد اعتماد در میان کارکنان

یکی از بزرگان دنیای مدیریت خطاب به مدیران ناموفق و ناکارآمد چنین گفته است: «شما در شرکتتان به اندازه کافی به همدیگر اعتماد ندارید که بتوانید موفق شوید.» آنچه در این جمله معنادار نهفته است اینکه یکی از پیش‌نیازهای اصلی برای رسیدن به موفقیت و کامیابی مدیران در  شرکت‌های تحت رهبری‌شان این است که باید قادر باشند بین خودشان و کارمندان از یکسو و بین تمام کارکنان از سوی دیگر، اعتماد متقابل و پایدار ایجاد کنند. این اعتمادسازی ازجمله اولویت‌های اساسی مدیران تازه‌کار و تازه‌واردی است که می‌خواهند در یک مجموعه موفق باشند. در واقع قدرت اعتمادسازی یک مدیر از جمله فاکتورهای متمایزکننده و برتری‌دهنده او محسوب می‌شود که این مساله در مورد مدیران جوان و تازه‌کار بیشتر مصداق پیدا می‌کند، چرا که به خاطرناشناخته بودن نزد کارکنان و عدم برخورداری از پیشینه مدیریتی و سوابق مرتبط با آن به شدت به ایجاد اعتماد بین خود و کارکنان نیاز دارند و در صورت ناتوانی در این امر تداوم حیات مدیریتی‌شان به خطر می‌افتد. با این همه باید دانست که اعتمادسازی در درون سازمان‌ها و میان اعضای تیم‌های کاری، فرآیندی پیچیده و حساس است که در راستای انجام آن باید به نکات و توصیه‌هایی چند توجه داشت که به تعدادی از آنها اشاره می‌شود:

۱) به افرادتان اعتماد کنید تا آنها هم به شما اعتماد کنند

اگر شما هم جزو آن دسته از مدیرانی هستید که به هر دلیل به کارکنانشان اعتماد ندارند و نسبت به آنها سوء ظن دارند بدانید که ادامه این روند نمی‌تواند به اعتمادسازی بین شما و کارکنانتان کمکی کند. بنابراین برای حل این مشکل از خودتان شروع کنید و با اعتماد کردن به کارکنانتان و نشان دادن عملی این اعتماد به آنها، شرایط را به گونه‌ای تغییر دهید که آنها هم به شما اعتماد کنند و بدانید که همیشه این اعتماد است که اعتماد می‌آورد.

) اولویت‌های فردی و شرکتی خود و افرادتان را به اهداف و استراتژی‌های شرکت پیوند بزنید

کارکنان یک سازمان و اعضای یک تیم هنگامی به یک مدیر و رهبر اعتماد می‌کنند که مطمئن شوند او صرفا در راستای اهداف و اولویت‌های فردی‌اش گام برنمی‌دارد و منافع و خواسته‌های افرادش را نیز مد نظر دارد. تنها در صورت وجود و به اثبات رسیدن یک تصویر بزرگ‌تر و جامع است که کارکنان و اعضای یک گروه به دستورات و فرامین رهبر گروه گردن می‌نهند و به او اعتماد کامل پیدا می‌کنند.

۳) کارکنانتان را در جریان نتایج و وضعیت مالی شرکت قرار دهید

یکی از اشتباهات فاحش و مهلک اغلب مدیران تازه‌کار در زمینه نحوه اعتمادسازی با کارکنانشان به این مربوط می‌شود که آنها خواسته یا ناخواسته بسیاری از واقعیات مالی شرکت را از دیدگان کارکنان پنهان می‌کنند و دوست ندارند کارکنان در جریان مسائل مالی شرکت قرار بگیرند، درحالی‌که چه بخواهیم و چه نخواهیم کارکنان خیلی زود و از راه‌های مختلف در جریان مسائل قرار خواهند گرفت و در این حالت است که نوعی بی‌اعتمادی عمیق بین کارکنان و مدیریت جدید شکل می‌گیرد، چرا که کارکنان فکر می‌کنند مدیریت شرکت یا رهبر تیم با آنها روراست و صادق نیست و خیلی چیزها را از آنها پنهان می‌کند. بنابراین اگر می‌خواهید مدیری باشید که کارکنان به او اعتماد کامل و صادقانه دارند، حتما برای اطلاع‌رسانی شفاف در مورد شرایط و دستاوردهای مالی و البته مشکلات و محدودیت‌های مالی برای کارکنان وقت بگذارید و آنها را محرم رازهای شرکت بدانید.

۴) زحمات کارمندانتان را قدر بدانید و به هر بهانه‌ای از آنها ستایش کنید

هیچ چیز برای یک کارمند دلپذیرتر از شنیدن این جمله که «من قدر زحمت‌های تو را می‌دانم» نیست. با شنیدن این جمله از زبان مدیر یک شرکت تمام کارکنان به او اعتماد پیدا می‌کنند، چرا که مطمئن می‌شوند او برای آنها ارزش قائل است و به کمکی که آنها به تحقق اهداف شرکت می‌کنند واقف است و همین ارتباط صمیمانه می‌تواند اعتماد عمیقی بین مدیر و کارکنان ایجاد کند.

۵) حساسیت نسبت به اشتباهات خود را به کارمندان نشان دهید

شما هم مانند هر انسان دیگری دچار اشتباه و خطا می‌شوید، اما باید آن قدر شجاعت داشته باشید که مسوولیت اشتباهاتتان را بپذیرید و به این ترتیب به الگویی مناسب برای کارکنانتان تبدیل شوید. حتی اگر از کارکنان بازخوردی راجع به اشتباهاتتان گرفتید با آنها برخورد خشن نکنید، بلکه درصدد جبران آن برآیید و همیشه به یاد داشته باشید که کارکنان به مدیر شجاعی که اشتباهات خود را می‌پذیرد و در جهت جبران آن گام برمی‌دارد خیلی اعتماد پیدا می‌کنند.

۶) به‌صورت کاملا حساب‌شده و قانونمند در جهت تفویض اختیارات و قدرتتان گام بردارید

اگر می‌خواهید کارکنانتان شما را دوست داشته باشند و به شما اعتماد کامل پیدا کنند بخشی از قدرت و اختیاراتتان را به آنها منتقل کنید و به این ترتیب ضمن سبک‌تر کردن کارهای خود نشان دهید که به آنها اعتماد دارید و کارکنان را آن قدر قابل و توانمند می‌دانید که اختیار تصمیم‌گیری را به آنها تفویض کرده‌اید. در این حالت خواهید دید که آنها برای پاسخگویی مطلوب به این اعتماد شما هر کاری می‌کنند و این یعنی اعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان.

۷) عملکرد درخشان هر کدام از کارکنانتان را به‌صورت علنی و برای همه افشا کنید

کارکنان هر سازمانی دوست دارند در ازای عملکرد درخشانشان مورد تشویق و تحسین مدیرشان قرار بگیرند و چه بهتر که این تحسین و تشویق به‌صورت علنی و در برابر دیگران باشد. بنابراین اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه‌کاری هستید که اصلا اهل تشویق کردن و تمجید کارکنان نیستند یا ترجیح می‌دهند این کار را به صورت پنهانی و به صورت خصوصی انجام دهند، بدانید که در اشتباهید و باید به هر بهانه‌ای شده کارکنانتان را برابر همکارانشان مورد تشویق قرار دهید، چرا که با این کار در عمل با یک تیر دو نشان را مورد هدف قرار خواهید داد: هم می‌توانید انگیزه کار مضاعف را در کارکنانتان افزایش دهید و هم اعتماد و احترام آنها نسبت به خود را جلب خواهید کرد.

نظامهای پولی چیست؟

پول در مراحل اولیه به صورت کالایی و به اشکال مختلف نظیر نمک، صدف، پوست و … ظاهر شد. هرچند که پول کالایی وظایف مربوط به پول را انجام می‌داد، اما افزایش تولید و گسترش بازارهای مصرف ایجاب می‌کرد که وسیلة‌ مبادله به شکلی تعیین شود تا علاوه بر پذیرش عمومی از صفت بارز کمیابی نیز برخوردار باشد. خصوصیات یاد شده بشر را به سمت استفاده از پول فلزی (طلا و نقره) رهنمون ساخت. از اواخر قرن هیجدهم تا اواخر قرن نوزدهم تسویه معاملات براساس این دوفلز انجام می‌شد. البته نحوه استفاده از طلا و نقره برای تسویه مبادلات در همه کشورها یکسان نبود. در برخی از کشور‌ها فقط از طلا برای مبادله کالا استفاده می‌شد و در برخی دیگر فقط نقره این وظیفه را برعهده داشت. در تعدادی از کشورها نیز هر دو فلز مذکور هم زمان در مبادلات به کار گرفته می‌شدند. امتیازات و محاسن نظام پولی فلزی به شرح زیر بود:
ـ حمل و نقل آسان در مقایسه با سایر اقسام پول کالایی

ـ فساد ناپذیری که ذخیرة ارزش را امکان‌پذیر می‌ساخت

ـ قابلیت تقسیم‌پذیری به اجزای کوچکتر

ـ مقبولیت همگانی

ـ کمیابی

تقاضا برای آن جهت استفاده در زیور آلات و مصارف صنعتی

وجود دو نوع پول فلزی طلا و نقره همچنین موجب معرفی نظام‌های پولی مختلفی شد که در زیر بدان پرداخته می‌شود.

۱- نظام پولی بر پایه طلا ونقره

در دوره استیلای پول فلزی برحسب رابطة میان طلا و نقره، نظام های پولی متفاوتی ظهور کرد. در مراحل اولیه، نظام پول دوفلزی بدون وجود رابطه مشخص قانونی بین مسکوکات طلا و نقره ایجاد گردید. در این نظام پولی هریک از پول های طلا و نقره به عنوان پول رایج مورد قبول عامه بود ولی هیچ رابطة مشخصی بین این دو نوع پول فلزی برقرار نبود. در چنین نظامی، مقدار ارزش مبادله‌ای هریک از دو نوع پول فلزی، براساس فراوانی یا کمیابی آن فلز تعیین می‌شد. این امر باعث بروز قیمت های دو گانه برای کالاها می‌شد. علاوه بر این تغییر مکرر ارزش مبادله انواع پول های فلزی و واکنش افراد در رابطه با این تغییرات از طریق تغییر ترکیب نقدینة خود، نوسانات پولی را به اقتصاد کشورها وارد می‌ساخت.تلاش های انجام شده جهت رفع این اشکال زمینة رواج نظام پولی دو فلزی با رابطة برابری مشخص را بوجود آورد.

۲- نظام پولی طلا و نقره با رابطه مشخص

رفع نابسامانی در نظام پولی دوفلزی ناشی از عدم تعریف رابطه مشخص بین طلا ونقره مستلزم ایجاد یک رابطة برابری معین بین طلا و نقره بود تا بر اساس آن مسکوکات طلا و نقره قابل تبدیل به یکدیگر باشند. تعریف رابطة برابری یاد شده نوسانات پولی موجود در نظام قبلی را تا حدود زیادی مرتفع ساخت اما سبب بروز مشکل جدیدی شد. مشکل یاد شده از عدم تطابق رابطه برابری مسکوکات طلا و نقره (که از سوی مقام پولی یا حکومت مرکزی تعیین می‌شد) با رابطه برابری ارزش طلا و نقره (که در بازار و از طریق عرضه و تقاضای طلا و نقره تعیین می‌گردید) ناشی می‌شد. در چنین وضعیتی فعالین اقتصادی که دارایی خود را براساس رابطة برابری حقیقی طلا و نقره نگهداری می‌کردند، ترجیح می‌دادند در پرداخت های خود از پولی استفاده کنند که دارای ارزش مبادله‌ای کمتری در مقایسه با رابطة برابری تعریف شده می‌باشد. بنابراین بخشی از نقدینگی از جریان مبادلات اقتصادی خارج می‌شد که خود به بروز رکود و بحران اقتصادی منجر می‌گردید.

یکی از معایب سیستم پول فلزی طلا و نقره که به قانون گرشام معروف است عنوان می‌دارد که “پول بد پول خوب را ازجریان خارج می‌سازد”.بدین ترتیب که پول خوب طلا و پول بد نقره بود و درکشورهای با سیستم پولی دو فلزی، برابری ارزش پولی طلا ونقره ثابت تعریف می شد. برای مثال، درکشوری که هر دو نوع فلز در جریان بود هر واحد پول طلا معادل ۵/۱۵واحد پول نقره و در کشور دیگری هر واحد پول طلا ۱۶ واحد پول نقره تعریف می‌شد . در این صورت، سفته‌بازان و دلالان پول نقره را در کشور اول به طلا تبدیل می کردند، آن را به کشور دوم وارد می‌کردند و مجددا آن را به نقره تبدیل می کردند و بدین ترتیب مقادیر بیشتری پول نقره بدست می آوردند. با ادامه این روند به تدریج طلا (پول خوب) از سیستم پولی کشور اول خارج ونقره (پول بد) به عنوان پول رایج دوام می یافت. بدین ترتیب کشورهایی که از سیستم پولی دوفلزی طلا و نقره تبعیت می‌کردند به منظورمقابله با از دست رفتن ذخایر طلای خودو در پاسخ به مشکلات ناشی از قانون گراشام، به برقراری نظام پولی تک فلزی روی آوردند. در این نظام دولت یک فلز (طلا یا نقره) را با وزن و عیار مشخص به عنوان واحد پول کشور تعریف می‌کرد. به دلیل تک فلزی بودن سیستم پولی همواره ارزش مبادله‌ای حقیقی پول با ارزش مبادله‌ای پولی آن برابر بود. این امر از بحران‌های شایع در نظام های پولی پیشین تا حد زیادی جلوگیری می‌کرد.

۳-نظام پولی بر پایه طلا (پایه سکه طلا و پایه شمش طلا)

نقره به مرور زمان و با توجه به افزایش استخراج آن نسبت به تقاضا، امتیاز کمیابی خود را درمقایسه با طلا از دست داد و از اواخرقرن نوزدهم میلادی سیستم پولی دوفلزی طلا و نقره وتک فلزی نقره به تدریج جای خود را به سیستم پولی تک فلزی طلا واگذار کرد. این سیستم که مبتکر آن کشور انگلیس بود، از سال ۱۸۸۰ میلادی تا شروع جنگ جهانی دوم متداول بود. دراین دوره پول کاغذی با پشتوانه صددرصد قابل تبدیل به طلا رایج گردید و بانک‌های مرکزی موظف شدند به میزان طلایی که دراختیار دارند‌، اسکناس منتشر کنند و حجم اسکناس منتشر شده با میزان ذخایر طلا نوسان یابد. بانک‌های مرکزی در نظام پایه سکه طلا موظف بودند همواره آمادگی داشته باشند تا درمقابل دریافت اسکناس، سکه طلا به متقاضی تحویل نمایند. پس از مدتی به منظور محدود کردن تقاضای تبدیل اسکناس به سکه طلا ، سیستم پایه شمش طلا جایگزین سیستم پولی پایه سکه طلا گردید. زیرا تبدیل اسکناس به شمش طلا در برابر مقدار بیشتری اسکناس امکان‌پذیر بود وهر متقاضی نمی‌توانست به سهولت اسکناس را با طلا دریک بانک معاوضه نماید. شرایط حاکم بر این سیستم عبارت بود از:

 بانک مرکزی باید خرید وفروش طلا به میزان نامحدود در نرخ ثابتی را تضمین کرده و یا به عبارت دیگر، واحد پول باید برحسب یک مقدار مشخص طلا تعریف می‌شد.

 واردات وصادرات طلا به کشور آزاد وحجم پول هم جهت با تغییرات ذخایر طلا تغییر می‌کرد.

 هر فرد می‌توانست آزادانه طلا را ذوب کرده و به مصارف گوناگون برساند.

پس از جنگ جهانی اول و به واسطه بحران و رکود اقتصادی سال ۱۹۲۹، اغلب کشورها نتواستند سیستم پایه طلا را حفظ نمایند و انگلیس که داعیه رهبری این نظام را داشت در سال ۱۹۳۱ از سیستم استاندارد طلا خارج شد. درسال ۱۹۳۳ فقط پنج کشور فرانسه، سوییس، بلژیک، هلند و ایتالیا همچنان این سیستم راحفظ کردند که تا سال ۱۹۳۶ بیشتر دوام نیافت .بنابراین تا حوالی جنگ جهانی دوم، عملا سیستم پایه طلا از بین رفت.

۴- نظام پایه طلاـ ارز(سیستم برتن وودز)

این نظام پولی پس از جنگ جهانی دوم با ابتکار کشورهای آمریکا وانگلیس با مشارکت ۴۴ کشور در محلی به نام برتن‌وودز در آمریکا طرح‌ریزی گردید. در این نشست که کشورهای عضو سازمان ملل متحد حضور داشتند پیشنهاد آمریکا مبنی بر رجعت به سیستم پایه طلا در جولای سال ۱۹۴۴ پذیرفته شد و مقررگردید کشورهای عضو، پول ملی خود را بر اساس طلا و یا یک ارز قوی وابسته به طلا (دلار) تعریف نمایند و بانک‌های مرکزی ارزش پول کشورشان را به نحوی حفظ نمایند که دامنه نوسانات آن بیش از یک درصد (۱٪ ) نباشد. در این جلسه همچنین تشکیل موسسه‌ صندوق بین‌المللی پول به منظور نظارت بر سیستم پولی کشورهای عضو نیز به تصویب رسید.

سیستم پولی بین المللی برتن وودز حدود یک ربع قرن دوام آورد .درسال ۱۹۶۹با شروع موجی از کاهش ارزش پول توسط کشورهای عضو، عملا پایه های این نظام درهم ریخت.پس از چند سال تلاش برای نگهداری این سیستم با تعدیل دردامنه نوسانات مجاز نرخ های برابر اسعار به ۵/۴ ، سرانجام درمارس سال ۱۹۷۳ آمریکا دلار را شناور اعلام کرد وبا این عمل موافقت نامه برتن وودز با نرخ برابری ثابت پول کشورها از هم پاشیده شد.

۵- نظام بی نظمی های پولی

با فروپاشی نظام ثابت نرخ ارز در سال ۱۹۷۳،بسیاری از کشورها تمایل به بازگشت به نظام پولی بر پایه تک فلزی بودند . لیکن این دیدگاه بتدریج رو به افول نهاد . صندوق بین المللی پول در ژانویه سال ۱۹۷۶ با اصلاح ماده ۵ اساسنامه خود به اعضا اجازه داد که هر یک از نظام های نرخ ثابت یا شناور را برای پول خود انتخاب کنند.

کشورهای صنعتی از همان سال ۱۹۷۳ از نظام نرخ ارز شناور پیروی می کردند. به این ترتیب که رابطه مستقیمی بین حجم پول درگردش و خایر طلا و ارز معرفی نکردند بلکه حجم پول در گردش را وابسته به متغیرهای کلان اقتصاد نظیر تولید ناخالص داخلی، تورم ، تراز تجاری ، رشدو..کردند.

درکشورهای در حال توسعه اوضاع به گونه دیگری رقم خورد این دسته از کشورها ترجیح دادند پول خودرا به دلار آمریکا و یا یک ارز معتبر جهانروا پیوند دهند. برخی نیز پول خود را به حق برداشت مخصوص ویا سبدی از ارزهای مختلف تعریف کردند.

کشورهای اروپای غربی به رهبری آلمان نظام پولی اروپایی برای خود طراحی کردند. بدین ترتیب که نرخ برابری ارزها بین اعضا در یک دامنه محدود نوسان داشت ولی با بقیه کشورها به صورت شناور تعریف می شد. این ترتیبات به پایه واساس معرفی واحد پول اروپایی (یورو ) منجر گردید .